发新话题
打印

管理学的一个大师:亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)

管理学的一个大师:亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)

范:此人在书中出现,似乎理念比较特别,终究获奖了。
————————
http://www.mbahome.com/news/2005-7/200572804327.htm




在全球管理界享有盛誉的管理学大师。
在国际管理界,加拿大管理学家亨利•明茨伯格的角色是叛逆者。他是最具原创性的管理大师,对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解,是经理角色学派的主要代表人物。
已经65岁的明兹伯格始终是一个非常引人注目的人物。第一本著作《管理工作的性质》曾经遭到15家出版社的拒绝,但是,现在已是管理领域的经典。在管理领域浸淫30年,发表过近100篇文章,出版著作10多本,在管理学界是独树一帜的大师。明兹伯格一直都以他在管理领域所提出的大胆、创新和颇具开拓精神的观点而为人所瞩目,他的思想非常独特,人们按常规思路往往不太容易接受。也正因如此,他被很多正统学者认为是离经叛道的代表人物。然而谁也无法否认的是,明兹伯格颇具震撼性的新观点带给管理界的震动犹如当年美国著名的抽象表现主义画家杰克森•波洛克(Jackson Pollock)的绘画带给当时艺术界的震撼一样。每次当明兹伯格提出任何新的理论和观点之时,整个管理界都会为之沸腾,如今依然如此。

 就任于加拿大麦吉尔大学(McGill)管理学院管理学讲座教授,克雷霍恩(Cleghorn)讲座教授和位于法国的欧洲管理学院(INSEAD)组织学客座教授 。
 获麻省理工学院(MIT)的斯隆管理学院管理学硕士学位和博士学位
 在欧洲工商管理学院(Insead)、伦敦商学院、埃克斯•马赛大学、卡内基•梅隆大学和蒙特利尔高等商学院等学校担任访问学者
奖项与荣誉:
 2000年,因对管理学所做出的贡献获得管理学会颁发的杰出学者奖
 1998年,明茨伯格被授予为加拿大国家勋章(加拿大最高荣誉)与魁北克勋章
 1995年,该年度最佳著作《战略规划的兴衰》获得管理学会的乔治•泰瑞奖
 1980年,成为加拿大皇家协会的会员,是该协会第一位管理学教授出身的会员。
------------------------------------
明茨伯格1939年9月2日出生于加拿大的一个普通家庭。父亲是一家生产女装的小公司的管理者。当明茨伯格还是个孩子时,他就想知道父亲在办公室里做些什么。他在1993年所写的自传中表明,那只是一时的好奇而已,和后来走上管理学的道路并无必然关系。
  可以肯定的是,明茨伯格是一个普通的孩子,他在学校的表现并不差,但也绝对算不上出类拔萃。高中毕业以后,因为喜欢拆开东西(他坦承很少能把它们恢复原样),明茨伯格进入位于蒙特利尔的麦吉尔大学攻读机械工程学,成绩中等偏上。毕业后,他在加拿大国家铁路公司(Canadian National Railways)从事操作研究工作。其间,他的兴趣逐渐转向人们如何工作上。
  1908年MBA教育在哈佛商学院诞生,战后逐渐兴起,到60年代开始走红。也就在那个时候,明茨伯格在叔叔杰克的鼓励下,到MIT(麻省理工大学)攻读管理学,他的人生轨道也由此改变。拿到博士学位后,明茨伯格回到了麦吉尔大学任教。他的“离经叛道”在1973年出版的第一本书中就初见端倪,当时大约有10多家出版社拒绝了他的这一著作。
  和大多数学者不同,明茨伯格细心观察管理者在办公室的一举一动,结果发现真正的老板把大多数时间都用在快速对付危机上,而这一观点直到今天才被很多管理学家接受。教授们一般都善于提出具有挑战性的问题,而明茨伯格却一直在完善答案。他把整个学术生涯都致力于了解管理者如何决策以及他们如何发展战略上。
  1998年,他在一张纸上写下了自己的奋斗目标,并把它锁在蒙特利尔一家银行的保险柜里。某一天他可能会打开它,看看自己是否完成了心愿。其中一条就是“改变管理教育”。当我在越洋电话中问他是否打开保险柜时,教授笑着说:“还没有,我也不知何时会去取。纸上的不少目标都很有野心,未必能实现。”
  明茨伯格的家里没有一个MBA。妻子Sasha是电信方面的管理者,和不少MBA打交道,她非常理解丈夫的工作。而两个女儿Susie和Lisa从事的是心理健康和表演方面的工作。
  创造未来的大师
  对于明茨伯格而言,自己离经叛道的角色也许是他享受的一部分。“我总是对太流行或广泛接受的东西表示怀疑。”他说自己最富于创造性的想法是在运动中(独木舟、远足、跨国滑雪或骑自行车)产生的。1987年,刚完成8天自行车行程的明茨伯格回到巴黎,在途经爱丽舍宫时,看到很多警察正在守卫一条无人的街道。他想知道发生了什么,但却没有人回答。他穿过障碍去探个究竟。于是,明茨伯格独自一人在这条林阴道上驰骋,最后在路的尽头被一个警察拦住——这位加拿大教授差点就成为第一个沿着爱丽舍宫进行“环法自行车大赛”的人物了。
  即便在法国枫丹白露的欧洲商业管理学院(INSEAD),在一大群西装革履的同僚中间,明茨伯格穿的仍旧是牛仔裤、运动衫。加拿大西安大略大学University of Western Ontario的管理学教授怀特(Rod White)对他这样评价:“亨利总是准备直接进入虎穴。尽管有挫折,但通常失败的是那些猛兽。”
  在2000年管理科学年会上,明茨伯格因对管理学的贡献而获“杰出学者”奖。当他跳上台领奖时,掌声响彻了整个大厅。他调皮地说道:“我在2000年而不是1990年得奖是有原因的。”言下之意,那些层出不穷的公司丑闻和管理失败证明了预言者的成功。
  的确,他的很多理论曾被认为“激进”,甚至是“异端邪说”,但如今越来越多的企业正意识到其中的价值。
乐乎设计,乐乎生活~

TOP

http://big5.phoenixtv.com:82/gat ... 101_189_26797.shtml  
  亨利‧明茨伯格1939年出生於加拿大多倫多市,他是一位管理戰略家,無論他自己是否承認。明茨伯格現任加拿大麥吉爾大學管理學研究榮譽教授,法國知名學府歐洲工商管理學院也為他留有教職。考慮到他對商學院教育方式、結構和權力的猛烈抨擊,他和商學院的淵源在某種程度上相當出人意表。

在獲得麻省理工學院斯隆管理學院的管理學博士學位之前,他在多倫多的麥吉爾大學學習機械工程。明茨伯格是第一位當選為加拿大皇家社會學協會會員的管理學研究方面的學者,他曾四次在《哈佛商業評論》上發表文章,其中兩次獲得"麥肯錫獎"。1988年至1989年間,他曾經擔任戰略管理協會主席,就在他的領導地位得到肯定之後,他卻宣佈了戰略管理衰落的概念。明茨伯格的身上充滿了悖論,他因此獲得了"管理領域偉大的離經叛道者"的頭銜。

明茨伯格是管理者角色學派的代表人物,他在組織管理學方面的主要貢獻在於對管理者工作的分析。1973年,明茨伯格以一本《管理工作的實質》(The Nature of Managerial Work)一舉成名,書中揭示了管理者的三大類角色:人際角色、資訊角色、決策角色,仔細考察了管理者的工作及其對組織的巨大作用,並就如何提高管理效率為管理者提供了建議。目前,中國職業經理人隊伍還處在初創期,職業經理人對企業的作用逐步被認同。這種背景下,明茨伯格關於經理工作對組織作用的分析,非常有助於職業經理人認清自己的價值。

體現了明茨伯格戰略思想的《五重組織》出版于1983年,明茨伯格寫道,企業應該廢除傳統的界線和職能上的分工,等級制度已經過時了,如今最有效的組織形式就是非正規的、不定型的的團隊,這些團隊有頻繁的人員更替,而且當舊的問題漸漸隱退,新的問題浮出水面時,團隊的工作內容也會發生相應的變化。明茨伯格把這種形態模糊的工作環境命名為"臨時委員會組織"(adhocracy)以區別於"官僚組織"(bureaucracy)。

傳統的戰略理論認為制定戰略是高層管理者的職責,他們應冷靜地考慮並制定戰略。對此,明茨伯格大不以為然,他的理論矛頭直指僵硬刻板的戰略方針,戰略方針雖然還沒有被完全淘汰出局,但他在《戰略性計劃的沉浮》(2000)中已經宣佈了它的死亡,戰略性計劃的失敗是不可避免的,因為戰略和計劃是矛盾的對立面:戰略是綜合,計劃是分析。戰略經常會傷害人們的決心,扭曲人們對未來的設想。

明茨伯格對管理學教育,尤其是MBA教育,也頗有微詞,他廣為流傳的一句名言是:"MBA因為錯誤的原因用錯誤的方式教育錯誤的人。"他毫不掩飾自己對MBA這個頭銜的態度,他曾經說過,受過MBA教育的人都應該在自己的前額紋上骷髏和交叉骨頭標誌,下面再註明:"本人不能勝任管理工作。"他的批評言論都收集在《管理者,而非MBA》(Managers Not MBAs,2004)一書中,他說:"坐在教室裏學不到領導一個企業的方法。"領導力和管理是密不可分的。明茨伯格的發難得到了數個國際管理學教育巨頭的響應,他們試圖將管理學轉化為一門科學,或者是一種職業,忽略它在情緒上不夠理性的方面。

商學院教的是商業管理上的各種功能,而不是管理實踐本身,它們向學生反復灌輸狹隘的,唯利是圖的思維方式,漠視社會責任感。這樣教育出來的人通常把手下的員工看作是一種資源,而不是活生生的個人。明茨伯格對管理諮詢也非常不滿,他認為傳統的MBA畢業生就像病毒一樣從機體內部摧殘管理實踐,他們使公司對其他形式的管理方法視而不見,培訓經理的方法也單一化。明茨伯格絕非以旁觀者身份挑剔指責MBA教育,他身體力行地在麥吉爾大學建立了自己的管理培訓項目--國際實踐管理教育(IMPM,International Masters in Practicing Management),這個項目是為那些有一定世界頂級公司管理經驗的人專門設計的。

明茨伯格曾數次受邀來華舉辦講座,他認為:"MBA在中國起步要比美國等發達國家晚得多,完全可以從正確的道路開始。" 明茨伯格對MBA教育的批判在中國的管理界和教育界引起了不小的反響,在MBA辦學方興未艾的勢頭裏,明茨伯格石破天驚的言論至少開拓了一個思考的空間。

明茨伯格是性情中人,他決不掩飾自己對某些行業的反感,比如他在《我為什麼痛恨坐飛機》(2001)裏對航空公司極盡嘲弄挖苦之能,他說他他並不在乎坐飛機,他討厭的是航空公司和機場,它們自詡擁有一流的管理水準,承諾保證顧客的舒適,但實際上,空中旅行是種折磨,無論是像"沙丁魚"一般擠在經濟艙還是在頭等艙裏"備受照顧"。他也指責如今的企業受大股東們的利益驅使,已經普遍地失去了社會責任感,明茨伯格認為很多公司擺出關注社會的姿態無非是做做表面文章,在股票業績面前,所有的社會責任和道德倫理都是一句空話。
乐乎设计,乐乎生活~

TOP

http://big5.phoenixtv.com:82/gat ... 101_189_26798.shtml  
《管理者的五种观念》摘要2006年11月01日 14:00商业周刊
作者: 乔纳森‧戈斯林(Jonathan Gosling) 亨利‧明茨伯格(Henry Mintzberg)

加拿大一家大公司的首席执行官最近抱怨说,他无法使工程技术人员像管理人员那样思考问题。这是一种普遍的抱怨,在这背后隐藏着一个非同寻常的重要问题:像管理人员那样思考是什么意思?

针对这一问题,作者提出管理人员需要各种不同的观念,在他们所举办的培训项目中提出了五种观念:反思的观念、分析的观念、练达的观念、合作的观念、行动的观念。

这五种管理观念就是管理人员解释和应对周围世界的五种方法。每一种观念都有自己的主要对象,或者说目标。就反思而言,主要对像是自我,没有自知之明就不可能拥有洞察力;合作使对象超出了自我,进入管理人员的关系网络;分析的对象比合作的更进一步,扩大到组织。组织的基础是对各项活动进行系统的分解,这正是分析的内容。在组织之外是练达这一观念的对象——情景,即组织周围的世界。最后,行动观念通过变化——自我的变化、关系的变化、组织的变化和情景的变化——把所有的东西都聚到了一起。作者要求管理者把这些观念当做一种态度,一种拓展视野的思维模式来看待。

●  自我管理:反思的观念。在新兵营,士兵要学会行军和服从,而不是停下来思考问题。而管理人员不能这样,他们迫切需要的是停下来思考,仔细回顾和彻底思考他们的经验。

●  组织管理:分析的观念。对今天的许多管理人员以及培养他们的商学院来说,问题不是缺乏分析,而是分析太多了——至少常规的分析太多了。要做出正确的决定意味着必须超越肤浅的分析和简单的计算技术,采取深入分析的观念。

●  情景管理:练达的观念。虽然全球管理人员可能花很多时间乘飞机在世界各地旅行,但他们只有脚踏实地,吸收方方面面的经验才能具有练达的观念。壳牌石油集团就是一个具有练达观念的公司。

●  关系管理:合作的观念。真正的合作观念讲的是关系管理——在团队和项目之中,以及部门和联盟之间的人际关系管理,而不是讲人员管理。它还意味着要摆脱目前甚嚣尘上的英雄式管理,并朝着参与式管理的风格转变。

●  变化管理:行动的观念。强有力的行动也是必要的,但是这并不意味着多动或者无休无止、毫无目的地改动结构。行动力意味着保持好奇心、警惕性和勇于试验。

显然,这五种观念并不能截然分开。作者虽然要为它们贴上明确的标签,但是它们显然是互相重叠,而且它们也不是用文字就能说清楚的。作者用了一个隐喻来帮助理解它们是如何结合在一起的。

设想观念是纺线,管理人员是织布工。有效的业绩意味着把每一种观念跟其它观念混在一起织出漂亮结实的布来。你分析,然后行动。但是,纺织过程并不像预计的那样顺利,所以你会思考。你进一步采取行动,发现前方还是有障碍。于是,你认识到单枪匹马是做不成这件事的,你必须跟人合作。但是要跟人合作,你就必须进入别人的世界。于是你会做更多的分析,把新的见解连贯起来。现在,你再次行动——就这样,随着织布的进行,这个过程会循环往复,直到布匹织成。

[ 本帖最后由 happyfan 于 2007-7-24 17:15 编辑 ]
乐乎设计,乐乎生活~

TOP

http://big5.phoenixtv.com:82/gat ... 101_189_26799.shtml
《画一张组织运作图》摘要
2006年11月01日 14:02
作者: 亨利‧明茨伯格(Henry Mintzberg)  卢多‧范德海登(Ludo Van der Heyden)

组织结构图已经变得毫无意义了,用它来“看”一家公司,就像是用一张市政府官员的名单在城市中找路。过去几年来,本文作者一直尝试用一种新方法来绘制、观察组织结构。他们将这一方法称为“组织运作图”(organigraph)。

通过为10多家公司绘制组织运作图,作者发现,在说明企业的性质——企业存在的原因、经营的内容等方面,组织运作图比传统的结构图有用得多。组织运作图展示了企业的运作方式,描绘了员工、产品以及信息之间关键性的互动关系。高层经理们还利用组织运作图激发讨论,探讨怎样进行最佳经营管理以及哪些战略选择最为合理,这就像徒步旅行者利用地图来研究可能的路线。

组织运作图有4个基本组织形式。第一个形式是“集合”(set)。每个组织都是由机器、员工等各种对象、个体组成的集合。有时这些对象、个体之间几乎没有什么联系,它们仅仅是在一起而已。例如,仓库里存放的零配件就是彼此独立的对象。第二个形式是“链条”(chain)。组织的存在并不是为了存放集合,而是为了联系。例如汽车制造厂的装配线就是这种线性联系过程的典范:原材料进入工厂转变成零配件,零配件组装成部件,部件再组装成最终的产品,然后装运给客户。第三个形式是“中枢”(hub)。中枢是一个协调中心,是任何一个真实或虚拟上的人员、事物或信息流动的交汇点。第四个形式是“网络”(web)。作者提醒我们,现在是网络时代,不同的节点——不管是人员、团队、计算机还是其它什么——都会以各种方式联系在一起。

当你试着用集合、链条、中枢和网络来绘制组织运作图时,绘制出来的图形可能形态各异。与排列规则比较严格的组织结构图不同,组织运作图要求管理人员按照自己公司的具体情况绘制图像,充分发挥想象力。事实上,组织运作图还可以包含除集合、链条、中枢和网络之外的图形,只要这些图形能表达一定的意义就行了。

链条、中枢、网络和集合这4种形式在大多数组织中都可以找到,而且这几种形式互相交叉,彼此配合,甚至可以相互嵌套。在无国界医生(Me玠ecins Sans Frontie`res)组织的组织运作图中,我们可以看到这些形式的嵌套,集合里面有着中枢,而中枢里面又有中枢。此外,企业的核心竞争力也可以视为组织的中枢。

不同组织形式表示不同的管理哲学。在集合中,管理人员的工作是监管;在链条中,管理人员的工作是命令。只有到了中枢和网络这一步,管理层才会从高高在上的位置走下来。在中枢里,管理人员的工作是召集;在网络中,管理人员的工作则是联系。

组织运作图可以让我们一种新的视角来审视组织,也敦促我们重新认识管理在组织中的角色。公司要想在当今的经济环境中茁壮成长,就必须让管理走下结构图的顶部,站到它应该站的地方,比如在中枢中它可处在中心,在网络中它可遍布于各处。我们应当认识到管理实质上是组织的仆人,是为组织服务的,而并不是组织的目的。
乐乎设计,乐乎生活~

TOP

以上是两篇其的经典文章。
乐乎设计,乐乎生活~

TOP

发新话题