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海尔的设计管理研究

海尔的设计管理研究

海尔也属于消费类电子的常青树了,其虽然不以设计为特色,但也是值得研究的。

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http://www.5247.com.cn/Article/116/1114061059245152510.html

海尔的设计管理研究
  
  罗先国(大连轻工业学院艺术设计学院 设计研究中心)
       海尔的设计管理背景 海尔集团是一家国际性家电企业,总部在中国青岛。集团涉及业务种类十分繁多,但主要从事家用电器的生产制造。综合各项指标来讲,这是中国目前最大的家电企业,而且是具备持续发展能力的企业集团,近10年来一直保持良好的发展势头。2000年全球营业额406亿元,职工人数3万人,预估品牌价值300亿元,产品涉及69大门类10800多个规格品种。2001年《福布斯》杂志评定全球白色家电品牌,海尔集团位居第六①。 1994年10月,海尔集团与日本GK设计集团合资建立青岛海高设计制造有限公司,这也成为中国第一家由企业成立的合资设计公司。海高设计制造有限公司设计制造领域涉及白色家电、黑色家电、信息产品、住宅设施和平面设计。海高设计有限公司的成员也由最初的4名发展到现在的70余名,并且在世界各地建立了6个设计分中心,10个信息中心。公司资产也超过千万元。② 作为海尔集团的核心设计机构,海高设计被高度重视。海尔集团总裁、CEO张瑞敏先生十分重视工业设计,对工业设计在海尔集团发展中所起到的作用给予了高度的肯定。
  海尔设计管理中的问题
  1 设计与设计管理并未被重视
  我们可以认为,在海尔集团已经具备了对“设计力”的承认,但是对“管理设计力”(design capability)[英国CNAA(1992)]的认识却远远不够。或者说,在海尔集团,尚没有科学的设计管理。现有的设计管理的实践,实际上是建立在传统的设计公司管理理念基础上的操作,离真正的设计管理还有很大的距离。青岛海洋大学经济学院院长孙健教授长期研究海尔集团的成长。2002年初,孙健先生推出了海尔研究系列:《海尔的企业战略》、《海尔的人力资源管理》、《海尔的营销策略》和《海尔的管理模式》。比较深入而全面的展示了海尔集团的经营理念。但是,笔者以为,孙健教授最大的不足就在于缺少对海尔设计方面的研究,没有认识到设计在海尔的发展中所起到的重要的作用,以及未来的设计对海尔的影响。孙健教授的著作得到了海尔集团的大力协助,从某种角度来看,海尔集团应该对此研究并不陌生,却没有提出异议,也折射出海尔集团对设计方面的重视仅仅停留在设计本身的层面,并未把“设计力”当作企业的核心动力,而因此引起对设计管理的忽视。“设计被看成是许多市场和科技工具中的一个,帮助企业生产低成本的或是更实用的产品,或者是赋予产品更好的外观……”③。而当我们把目光投向当下最著名的国际性的大企业,我们可以发现海尔正在走一条正在被他们摒弃的道路。荷兰飞利浦捕捉未来家电企业的趋势,把设计当作上游资源来加以重视,剥离利润薄弱而牵涉精力的生产部门,迅速转型,成为获利率最高的电子品牌。实际上,飞利浦把设计及其管理看成了企业最为重要的战略。
  2 海尔的设计缺少信念(Belief)
  笔者有过和海尔的设计师一起对海尔产品进行调查的亲身体验,同时也十分注意收集海尔集团的产品图样。横向比对,我发现海尔的产品缺乏统一的形态语言。纵向比对,同类产品,同系列产品之间缺少关联。造成这样的原因主要就是设计信念的缺失。首先是对设计的认识,包括为什么设计,设计的原则模糊不清。其次是关于“好设计”的界定没有一个明确而清晰的标准。这种标准不是那些形而上空话,而是来自企业的上层和设计师的共同认同的一种设计信仰。这种信仰,信念是一种价值观的体现,企业只有坚持自己的信念,才可能设计出几十年“一贯”的产品。不论受时代,环境,材料等因素影响以至设计有多大的变化,这种变化仍控制在消费者对该产品的整体认知范围之内。
  3 设计文化的缺失
  优秀的设计来自对文化(Culture)的深刻理解。解读意大利设计,日本设计,德国设计,无不体现出对背景文化的独特诠释。意大利设计的雅致植根于深厚的传统手工业之中,同时也源于对设计保有的尊重;日本设计的细致则来自对国家资源的思考和对“小”的崇尚;而悠久的设计传统和日尔曼民族独有的严谨造就了今天德国设计的精致。在中国,作为家电业巨头的海尔本应该像意大利的ALESSI,日本的SONY,德国的SIMENSE一样承担起彰显民族气质重任,但是我们看得的却是“为形赋形”的毫无文化感可言的“冰冷的”设计。在海尔的产品线上,笔者能时时感受到一种矛盾的心理。一方面是力图显得与众不同的海尔,一个是害怕与众不同的海尔。与众不同的想法来自于对市场的理解,因为品牌的确立要求“不一样”。担心产品淹没于惊人相似的众多的产品之中。但同时,海尔却无法真正超越文化的门槛,足够自信的做出“不一样”的设计。原因都在于设计文化的缺失。正因为如此,海尔无法“独立特行”,设计在海尔充其量担当了类似ALESSI所说的那种“工具”、“调味品”的角色,而不是“领导者”。还因为如此,海尔无法获得上述类似意大利、日本和德国的那些“恒久的设计品质”。
  给海尔的建议
  重新确立设计的立场
  设计的地位问题。设计的作用并不是仅仅限于产品的增值服务,而是为企业提供一个关于未来方向的引导。上至总裁,下至普通员工,都需要理解设计的重要性。特别是中上层领导者,应该保有对设计师、对设计的完全的尊重和支持。对于设计师本身而言,则需要重新审视海尔的设计理念,检讨设计程序与设计资源的利用。最终目的是建立对设计的统一的立场。
  建立一套适应市场,体现文化的关于设计(产品)的价值定位体系
Herman Miller的关于产品价值的定位标准是一个值得借鉴的案例。海尔必须拥有自己的切实可行的、同时又是独特的一套完整的关于产品的价值定位体系。这一套标准首先必须整合了企业的发展理念,企业的价值观念。其次标准要有自己的特色。当标准建立时候,相应的设计标准也同时被构筑,包括相应的设计思路,程序。这样就从根本上保证了设计的统一性。
  导入设计管理的观念。
  认识到设计管理的重要性。海尔已经建立起较为庞大的设计机构,因此植入全新的管理观念势在必行。对设计资源的合理利用是海尔面临的又一个问题。通过管理的作用,协调设计师之间,设计师与各个事业部之间,设计师与集团上层之间,设计师与市场之间,设计师与社会之间的关系,最大可能的实现资源优化配置,实现设计价值的最大化。
  加强设计师的培训,鼓励研究性设计。
  设计师必须认识到自身的价值、社会价值、设计价值的关系,让这三种价值统一起来,这样才能设计出优秀的产品。而这种统一很大程度上取决于集团对设计师的态度。研究性的开发设计需要厚积薄发,所以急功近利的设计最终只能导致产品的生命线缩短。设计师需要冷静下来思考文化的内涵,文化对设计的影响,文化对海尔的作用。这种文化不是简单的表面的现象,而是需要提炼出来的,可以物化为具体形式的概念。设计面对未来,因此只有面对未来的设计才能经得起时间的考验。为了避免被时间淘汰,只有深入文化的内核,了解文化的结构,掌握文化对社会进程的影响,以及在未来相当长时间内的可能性,才有可能让设计从容不迫的面对瞬息万变的市场。研究性设计的目的正在于此。
  小结
  这只是笔者在海尔研究中的一个简单的陈述,实际上我们还会发现很多需要思考的问题,比如海尔的目标-----世界500强,海尔的扩张-----在美国以及其他地区的建厂。等等。表面上来看,这似乎是事关企业战略方面的问题,但正是这样的方向影响了设计的战略地位的确立。而且,这种目标和战略本身就值得商榷。希望此文能给海尔集团,包括其他的企业提供帮助。
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另外一篇,看看,这片写的不够批判。
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海尔从设计产品到设计市场 倡导"人单合一"

2006-06-15
http://www.itb2b.com.cn/cn/news/view.asp?id=2234
坚持科学发展观,不断提升创新能力,使海尔集团在自主品牌、自主研发的道路上迈出了可喜步伐。其标志是实现了从设计产品到设计市场的战略转变。

  寻找产品差异化卖点

  从全球用户的需求出发,海尔近年来提出了设计定单,设计市场———通过设计产品来设计市场,找到产品的差异化卖点。  

在设计产品的时候就设计出一个价、利、量的定单。他们通过自主创新设计,努力打造海尔产品全球当地化的第一竞争力。

  自1994年海尔集团成立工业设计中心以来,在全球市场先后推出有影响力的设计200余项,这些产品为海尔产品的外观设计第一竞争力提供了强有力的支持,成为海尔集团获得当地白色家电市场第一份额并全面进入国际市场的利器。

  海尔自主设计的小小神童洗衣机,满足了消费者随时少量洗衣的需求,产品从第一代到第八代,实现几百万台的市场销售,开创了洗衣机市场海尔独有的蛋糕。针对日本市场设计的5公斤波轮洗衣机,进入日本主要家电销售渠道,成为同类型销量第一名。海尔自主设计的美国漂威酒柜,满足了美国消费者的需求,占据了美国酒柜市场第一的市场分额。

  实施全球化品牌战略

  海尔近年来全面实施全球化品牌设计战略,构建全球设计管理体系。

  2006年海尔开始积极整合全球开发、全球设计的资源网络,目前海尔集团在全球拥有12个设计中心和几十个信息中心,拥有一支多元文化、多元民族、多元领域的设计团队,设计涉及白电、通讯电子、机车、机器人等26种产品类别,覆盖全球六大经济区域。通过构建了海尔全球设计管理体系,海尔集团建立了全球设计管理委员会,推进海尔集团全球设计管理平台的搭建,策划制订了海尔集团全球设计规范和推进体系,规范了海尔集团的产品品牌形象。海尔还在日本、韩国、意大利、荷兰和纽约等地建立设计研发中心,实现了当地化团队、当地化设计研发、当地化生产、当地化销售,推动了海尔全球化品牌战略快速实施。

  倡导“人单合一”理念

  倡导“人单合一”的设计文化,培养自主创新设计团队及国际竞争力的本土设计师,在海尔得到落实。2005年底,海尔集团提出“人单合一”的管理理念。

  “人单合一”就是人与市场结合到一体,“单”就是一个有竞争力的市场目标,“人”在不同地区、不同领域做到第一竞争力,每个人都对“单”负责。目前,海尔在欧洲、美国、日本、韩国都建立了海外设计中心,以当地市场竞争力产品为目标进行当地化设计,培养出了一大批具有国际竞争力的本土设计师。
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介绍海尔的组织结构。
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http://www.51report.com/cbank/detail/53542.html
解析海尔的组织结构设计

2006-8-24 
   80年代,海尔同其他企业一样,实行的是“工厂制”。集团成立后,1996年开始实行“事业部制”,集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成,分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。

  事业部———由集权向分权制转化的一种改革

  事业部制是一种分权运作的形式,首创于20年代的美国通用汽车公司和杜邦公司。它是在总公司领导下设立多个事业部,各事业部有各自独立的产品和市场,实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策,分散经营”,即总公司集中决策,事业部独立经营。这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革。

  海尔的事业部制,外面一般认为是学习或模仿日本的体制。实际上,它更多地学习参考了美国GE的管理体制。海尔在很多方面带有明显的GE痕迹。

  美国GE的组织机构变迁经过了3个阶段:一是60年代的分权运作,促进了主业的增长和经营的多样化;二是70年代根据公司总财源的分配来安排下属单位的战略需求,让各下属公司建立战略事业单位,使全公司扩大了规模、增加了产品的种类并使利润持续不断地增长;三是到80年代进入战略经营管理时期,对前两个阶段的组织模式不断进行修正。

  张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激,但又发现,这种个体户式的拼杀,会造成各事业部之间盲目竞争,竞相重复使用内外资源,于大局不利,有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面,不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。因此,海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位,让其随行就市;而对“朝阳型”的产业,如未来的数字化家电,则要集中人力和财力,做大规模,确保竞争力。

  果然,GE后来发现,公司的销售额大幅度增长了,但每股的红利并没有随着增长,与此同时,公司的投资回报率也下降了。

  从超事业部到脱毛衣

  1972年起任GE董事长的雷金纳德·琼斯于1978年再次改组了公司的体制,实行“执行部制”,也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”,来统辖和协调各事业部的活动,也就是在事业部的上面又多了一级管理。在改组后的体制中,董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局,专管长期战略计划,负责和政府打交道,以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”,每个执行部由一名副总裁负责。执行部下共设有9个总部(实为集团),50个事业部,49个战略事业单位。各事业部的日常事务,以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策,以前都必须向公司最高领导机构报告,而现在则分别向各执行部报告就行了。

  张瑞敏说,海尔的事业本部有些像GE1978年实行的“超事业部制”,它管了不少事业部,事业部下又管了不少项目和经营单位。像GE的5个执行部归副总裁领导一样,海尔的几位副总裁也分别领导着几大事业本部,总裁只管横向的几大中心,如财务中心、规模发展中心、资产运营中心、人力资源中心和企业文化中心等等。

  韦尔奇接替琼斯后,对组织结构又作了大幅度的重新设计。他把组织的层级比做毛衣,当人外出穿了四件毛衣的时候,就很难感觉到外面的天气有多冷了。因此,韦尔奇撤销了事业部之上的管理机构,废除了战略事业单位,使自己能够和事业部的领导人直接互动。这个新秩序的主要效果,就是赋予独立自主的事业部主管以权力,特别是大幅度扩大他们在资本配置上的权力,而这是管理上最重要的功能之一。改革以前,GE的组织就像多层的结婚蛋糕,改革后它像一个车轮,在中间有个轮轴,其外有轮辐向外延伸扩大。

  有序的非平衡结构

  在企业的运作方式上,海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部,对外则是独立法人,独立进入市场经营,发展“市场经济”,但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。用海尔人人都熟悉的话说,各公司可以“各自为战”,不能“各自为政”。张瑞敏说,集团所要求的,你必须执行,有问题我来负责、我来订正。你可以提出建议,但绝不许阳奉阴违。

  从本质上说,海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。直线职能式结构就像一个金字塔,下面是最普通的员工,最上面是厂长、总经理。它的好处就是比较容易地控制到终端。直线职能在

  企业小的时候,“一竿子抓到底”,反应非常

  快。但企业大了这样就不行了。最大的弱点就是对市场反应太慢。为了克服这一问题,海尔改用矩阵结构。横坐标是职能部门,包括计划、财务、供应、采购;纵坐标就是不同的项目。对职能部门来讲,横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。这种组织形式的企业发展多元化的阶段可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。

  在论述海尔组织结构的变迁时,张瑞敏再次强调了“有序的非平衡结构”:“整个组织结构的变化缘自我们组织创新的观点,就是企业要建立一个有序的非平衡结构。一个企业如果是有序的平衡结构,这个企业就是稳定的结构,是没有活力的。但如果一个企业是无序的非平衡,肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡,在非平衡时再建立一个平衡。就像人的衣服一样,人长大了服装就要改,如果不改肯定要束缚这个人的成长。”
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作者似乎是个在山东读设计管理专业的学生,稍微看看。
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http://hi.baidu.com/4702/blog/item/6b600c7313d1f31d8701b0f0.html
由海尔酒柜浅谈设计管理
2007年04月08日 星期日 14:07
    在科技化高度发达的社会中,企业之间的技术和生产条件的差距在逐渐缩小,所生产的产品在成本和销售价格上的差异也在缩小。在这种情况下企业想要抢占市场,提高竞争力,必须制定出正确的公司策略以及创造出独特的企业品牌形象,而要创造企业形象则需要通过设计创新来实现,企业生产的产品能否被市场接受,其最核心的环节在于设计。在当今社会中,设计已不再是鲜为人知,各种企业正在通过设计创新来努力提高自身形象,抢占市场份额,提高竞争力。不过,盲目的、低效的设计不仅浪费了大量的时间和宝贵的资源,反过来也对企业造成了很大的打击。因此,人们开始意识到设计同样需要管理,否则很难达到企业想要达到的目的。鉴于这种情况,以及借鉴国外的先进经验,设计管理这一新兴学科便悄然而起。

2002年9月20日---22日在清华大学美术学院举行了国内首次设计管理论坛,在这次论坛中云集了许多国际设计管理界中的重要人物。这次论坛的成功举行说明了中国的设计管理事业开始步入了社会发展的议程,开始逐渐地被人们重视,开始与国际接轨。设计管理这一新兴学科的出现既是适应设计的需要,也是适应管理的需要。设计管理的基本出发点则是为了提高产品开发设计的效率,从而扩大产品的市场份额,增强企业的竞争力。

      本文通过对海尔集团的具体介绍以及对海尔酒柜的生产、市场和设计思维、设计方法的介绍,具体的阐述海尔正确的设计策略、设计理念在海尔的发展路程中所起的重大作用,并与设计管理这一概念相联系。从而更好的说明设计管理在企业文化、集团发展中所起的重要作用。

海尔集团总部设在青岛,它是一家国际性的大型家电企业。集团涉及的业务领域非常广泛。但主要从事家用电器的生产制造,是世界上第四大白色家电生产制造商。海尔集团是中国目前最大的家电企业,是那种具备持续发展能力的企业集团,十几年来一直保持着良好的发展势头,海尔品牌也是中国最具价值的品牌。 海尔集团在经过名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段之后,于2006年开始进入全球化品牌战略阶段。海尔抓住经济全球化的机遇,积极整合全球资源,开发了全球设计资源网络。现在海尔集团在全球已经拥有了十二个设计研发中心和几十个信息中心。拥有了一支庞大的、多元化的设计队伍,设计的产品类别有白色家电、电子等26种,覆盖了全球六大经济区域。海尔通过构建全球设计管理体系、建立全球设计管理委员会,从而更好的规范了海尔全球化的设计体系,规范了海尔集团的产品品牌形象和企业识别系统。海尔通过在日本、韩国、欧洲和美国等地建立的设计研发中心,实现了三位一体---设计本土化、生产本土化、营销本土化,更好的推动了海尔全球化品牌战略的快速实施。海尔倡导“人单合一”的设计文化,“人单合一”就是将人与市场结合在一起 ,“单”就是一个有竞争力、有挑战性的市场目标,“人”是指各个地区、各个领域的工作人员,每个人都能够做到第一竞争力,每个人必须对单负责。海尔利用“人单合一”的设计理念,以各地区中的较有市场竞争力的产品为目标进行本土化设计 ,培养出了一大批具有国际竞争力的本土设计师,同时海尔在设计本土化实践中已经锤炼出了一种融合多元文化内涵的设计能力,而这种能力也成为了企业竞争力的重要内容。

海尔集团在国际化、全球化的战略过程中将冰箱、洗衣机、冷柜等主打产品推向全球市场的同时,也将海尔酒柜推向了全球市场。海尔酒柜作为海尔的一个边缘产品推向了全球市场,充分体现了海尔在设计策略中的确保弹性的目的。企业的设计策略是为了追求企业的长期繁荣,确保企业在十年或者二十年之后仍然健在,它关心的是企业长期的资产成长,而不只是为了追求短期利润。海尔酒柜的设计、生产、销售是为了确保企业的利润。如果其他产品在某一时期的市场销售情况不理想,还可以通过酒柜的销售,来实现其总体的利润平衡。海尔酒柜在进入全球市场的过程中,特别注重酒柜的本土化设计,根据不同地区的不同喜好设计制造出适合当地市场需要的产品。

海尔酒柜在刚进入美国市场时,并不算是一个强势品牌,因为欧美国家对中国生产的产品有一种低档次的印象,同时也没有足够的事实说服消费者,使他们信任海尔。在这种情况下,海尔作出了一个非常重要的决策,与美国的林肯汽车进行合作。与林肯联合起来进行促销活动,在一定的时间内,如果消费者购买或租借新款式的林肯汽车,就有机会赢得海尔的名品酒柜。林肯作为一个高档品牌,在美国是许多人梦寐以求的名车,在市场上具有非常强大的影响力。海尔通过与林肯合作,缩短了消费者对海尔品牌认知的时间和过程,提升了海尔品牌的市场影响力,同时也提高了海尔酒柜的市场知名度,为海尔酒柜在美国的销售制造了一个良好的氛围。     

海尔的设计人员在研究海外市场时发现。在美国,人们一般喜欢在家里存酒,并且主要是喝葡萄酒,葡萄酒不仅对酒柜和酒具要求很高,而且在贮存过程中对温度的要求也特别严格,一般葡萄酒专业的储存温度在8~18度之间。不过在市场上,一些生产厂商生产的酒柜,款式既老套又笨重,色调也比较暗淡,这是因为酒柜的生产厂商既不注重酒柜的开发也不注重酒柜的设计,只是把小冰箱的内部稍微作一下改装,便投放市场。海尔抓住了这一潜在的市场需求,设计开发出了一种具有大容量的海尔客厅酒柜,这种酒柜外观通体黑色、与方形的透明视窗和垂直的线型把手相互映衬,充分体现了立体感、格调高雅,内部采用先进的专业的电脑温控技术,从而使消费者根据需要自动调节酒柜内部的温度,以更好的保存各种类型的酒。这种设计独特、技术先进的新产品刚上市就得到了美国消费者的青睐,从而使海尔酒柜迅速占领了美国酒柜市场50%以上的份额。因此,这被美国业务界的有关人士称为是海尔国际市场攻略的一大武器。

在欧洲市场上,海尔的调研人员,在市场调研时发现,意大利在欧洲是红酒出口量最多的国家,而且,意大利的红酒消费量也是非常惊人的,人均年饮酒量为100升,按每个酒瓶能装0、75升红酒的标准来计算,人均年饮酒量为133瓶。在意大利,红就被誉为“液体资产”,把红酒储存起来具有很大的升值空间,将高档红酒储存在酒窖里,三年以后增值150%,五年以后增值350%,十年以后增值高达500%。海尔的研发人员根据调研的结果,确定了海尔酒柜在意大利的市场方向,,开发了具有市场潜在价值的新型酒柜。研发人员一方面将酒柜内部的温度和湿度设计得跟当地酒窖的温度、湿度一样,这样,红酒放在酒柜里可储存25年之久。另一个重要方面是增加酒柜的装瓶量。根据红酒酒瓶的外形特点,酒柜增加了深度,只要将红酒酒瓶对着头错开存放,一层搁物架上就能够摆放上两排红酒。以前的酒柜能装上30瓶红酒,而这种酒柜可以装到170多瓶,是以前酒柜容量的6倍,可以说这种酒柜简直就是一个酒窖。在2006年4月,在意大利维罗纳红酒展会中,海尔将这一款“酒窖”式的高档酒柜展示在消费者面前,因其独特的功能和超大的容量,迅速抢占了市场,得到了广大消费者的好评。

在亚洲,据有关资料显示,海尔酒柜在韩国占据了30%的酒柜市场。海尔专门为日本市场设计的“嵌入式酒柜”曾获得日本G---Mark设计大奖。在2006年海尔酒柜亮相印度第四届国际食品及酒类展,获得了印度消费者的青睐。

海尔酒柜在全球市场上获得了很大成功,与海尔倡导的本土化设计理念是密不可分的。海尔在这一理念的推行过程中也充分显示出了设计管理的重要作用。海尔的设计管理体系不仅为海尔酒柜在全球市场扩张中制定出了重要的设计策略,而且也在新产品的设计研发过程中对协调各个部门之间的关系起了非常重要的作用。一种新型酒柜的成功上市,与设计、研发、生产等各个部门之间的协调合作是分不开的。在新产品的设计前期,先由调研人员进行市场调研,了解市场上现有酒柜的行情以及消费者的需求和酒柜市场的最新动向。然后根据情况,设计部门先确定新产品的设计方向,即设计一款能够自动控温的客厅酒柜或是一款超大容量的酒柜。设计部门先与研发部门合作,研发部门为这种新型酒柜提供相应的技术如电脑温控技术,这为新产品的生产提供了可能性。设计部门设计好酒柜草图、确定好大体框架以后必须由生产部门转换为实体,这就需要设计人员和生产人员进行沟通、协商,以保证生产出来的酒柜符合设计要求。当这种新型酒柜生产出来以后就需要进行市场营销和销售。在这一环节,设计部门要对酒柜的外观以及酒柜的包装进行设计,使之符合消费者的审美要求。在酒柜展销时要进行酒柜的展示设计、环境设施设计,酒柜在营销宣传上的广告设计、文字策划以及酒柜售出以后的售后服务设计等。同时,设计人员在与销售人员沟通的过程中,也能够更好的获得消费者的相关信息和市场资料,提高设计人员的设计能力。这种酒柜不论是设计的前期调研、设计研发还是营销中的展示设计、广告策划设计等都需要资金,这就需要得到公司财务部门的支持。公司投资在这种酒柜的设计上,是为了增加酒柜的附加值,获得更大的利润。在新型酒柜从设计到生产再到上市的整个过程中,设计部门始终和各个部门保持着密切的联系,从而保证了酒柜的成功上市,并且迅速抢占了市场,使海尔获得了高额的利润。

  我自己对设计管理的理解,设计管理是围绕设计这一中心展开活,根据企业特点及市场动向制定出正确的设计策略、设计理念和设计目的,建立一套完善的企业识别系统。并在设计活动中,协调设计与生产、市场营销、财务等各个部门之间的联系,寻求最合适的活动方法,使企业以最少的资源投入获得最大的利润价值。在当今社会中,设计管理在企业活动中起着越来越重要的作用:一、设计管理有利于为企业创造出清晰的企业形象。二、设计管理有利于企业及时地获得市场信息,设计出适应市场需要的产品,为企业赢得市场。三、设计管理有利于企业协调各部门之间的关系,为企业创造和谐的工作氛围。四、设计管理有利于企业培养出一支杰出的设计队伍。五、设计管理有利于社会的技术创新,推动社会发展。面对国内及国际激烈的市场竞争,使得越来越多的企业开始认识到设计管理的重要作用,并逐渐引进设计管理,从而促进了国内设计管理事业的发展。
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