发新话题
打印

对于设计师的管理

对于设计师的管理

范:设计师是设计部门的重要人员,对于设计师管理的好坏,直接体现出设计部门的好坏,对于公司的竞争力也影响非常大。
这里搜集一下相关资料。
——————————

http://www.0832zy.com/jspx_view.asp?id=422

浅谈童装设计师管理---情感式管理

更新时间: 2006年11月15日  


    童装品牌在我国正处于高速发展阶段,越来越多的童装企业都在进行品牌转型,但目前大家主要还是在产品上进行着竞争。从另外一个角度来说“拼”的还是设计,这样一来童装设计师在品牌销售中也就起了重要作用。作为一名设计师不单要拥有工科的技能还要拥有艺术家的艺术修养,对于他们的管理也就具有一定特殊性。我作为从事多年此工作的业内人士,在此从“情感”这个角度跟大家交流、浅谈一下童装设计师的管理。   
    一、深入了解并发挥设计师的特点。每位设计师由于各种背景不同,都具有自己的个人特点和专业特点。对设计师学习、工作背景、性格爱好、精神面貌等这些个人特点及他们的设计理念、设计风格、设计强、弱项和对市场、面辅料、纸样、工艺等这些工作特点的了解之后,就要全面发挥设计师的强项并补充弱项。例如某位男设计师平时好动,喜欢打篮球,又对电脑操作图案设计很熟练,但是车缝工艺掌握得不好,这种特点很显然他适合设计男童运动装系列,并要安排技术师配合他,就很能发挥、体现他的价值。如果安排他设计淑女童装那就是另外一种结果了。

    二、营造一个良好的环境。进入状态的设计师具有一定的感性成分,会受到环境的影响。这个环境包括硬环境和软环境。硬环境主要是硬件设施和提供大量可捕捉信息的途径,这对于设计师的产品设计顺利的完成起到相当大的作用。童装款式的变化很大,并且有相当多的特种工艺。在某种程度来说硬环境越好产品的设计就越丰富并更能表达自己的想法。软环境是精神支柱,且具有不可忽略的作用。主要是在生活上和工作上提供的环境。在日常生活上的关心、问候、帮助等这些生活细节做的好坏,对于设计师特别不是本地的设计师来说就更为重要,有没有给他(她)们营造一种“家”的感觉,是对企业是否长期合作的重要因素之一。在企业内与外、部门与部门、上司与下属、同事与同事之间提供互相尊重、沟通、合作、交流的良好工作软环境有利于设计师工作的顺畅开展。特别值得一提的是要为设计师营造一个“良性竞争”的环境,这不但能使设计师进步及体现价值而且也能为企业创造更大的效益。

    三、引导、帮助设计师。童装品牌在我国发展的历史相对比较短,很多设计师受各种因素制约,阅历、经验有限,需要有阅历广、经验丰富的人引导。新设计师刚入职,对新企业、新品牌还不够了解,因此需要企业进行适当的引导,帮助使其尽快进入角色。新季度新产品的开发具有一定的超前性,企业应进行大量的引导、帮助,使其减少失误,提高业,绩增强信心。

    四、给予设计师一定的犯错机会。犯错,谁都不想,设计师不是圣人,有犯错的时候。这里的错包括平时琐事的错和专业上的错。琐事主要是从企划到样品这个过程中设计师要接触的事。童装对比其他服装相对款式丰富、结构复杂、工艺多样,那么相应设计师就具有更多琐事,特别是没有设计助理的设计师更为明显,一不小心就有可能犯错误。专业上的错是指设计的款式销售反映不那么好。每个设计师都不是“常胜将军”可能在受到主、客观因素的影响下而成绩不好。对于以上种种错误,企业应同设计师静下心来解决问题并找出根源,给其适当机会使其走回正轨,而不要一味地否定、打击,动不动就扣钱。

    五、给予设计师一定的培训机会和发展空间。随着时代步伐的加快,设计师除了自己需要不断学习以外,企业还要提供各种培训机会。

    不单在专业技能上进行培训,还要加强他们在审美、思想等意识的培训。例如给他们创造机会参加各种时尚盛会,邀请专家教授同设计师交流、探讨,鼓励、赞助他们参加各种设计大赛。有条件的企业适当安排一定的出外国考察机会,促使他们的综合功底越来越深。从某个角度来说,设计师的路“走”多远,“走”多好就要看他们的“底子”有多深。设计师在企业扮演重要角色之后,不但贡献要与收入成正比,还要适当地创造机会提高他们在行业中的地位及一定的职位提升等。值得一提的是应在产品设计不影响大局的基础上,适当尊重设计师的原创,给予一定的设计空间。

    六、对设计师进行灵活的制度管理。大家都知道“无规矩不成方圆”,设计师也需要有规章制度来制约。也正因为设计师比较感性,有一定的性格,如没有规章制度,只靠管理者经常口头的警告表达,这样经常会造成气氛紧张。设计师情绪不好,也就直接影响工作效率。制度化管理有效地避免了这些矛盾,但对于需要一定自由空间的设计师,要带有一定情感,给与适当的浮动空间灵活的管理。没有“红灯”的制约,就没有“绿灯”的自由,但是有时可让设计师适当闯闯“黄灯”。

    七、以榜样服人。作为管理者,思想意识应该端正,很多事情必须自己先做到做好,制定的规章制度自己先遵守,违反规定自己先受罚。这样设计师也不会找借口,并会以“你”为榜样自觉遵守各项规章制度,比说、骂作用更大。作为管理者特别是设计总监要不断地提高自己的业务水平,无论是在社会阅历还是童装工作经验、专业设计等很多领域都要比普通设计师强,设计师是否服“你”这可是重要条件。

    在多元化的社会里,每个企业每个童装品牌具有自己的特点,每个设计师的特性也不相同。由于中国的童装起步比较晚,也没有很好的品牌参考,相应设计师的管理也应该是多样的都具有自己的特性,但大家互相尊重、互相了解、以诚相待等这些情感应该是相同的。

新闻来源:慧聪网
乐乎设计,乐乎生活~

TOP

据说培养一个好的设计师,需要不断让他参加不同的最高水平的展览,需要100万,好的设计师如同飞行员,培养成本还是挺高的。
乐乎设计,乐乎生活~

TOP

管理者的疑惑,正是设计管理所要回答的一部分。
————————
http://forum.ceconline.com/FORUM_POST_900001_900006_493361_0.HTM
求救:服装设计师管理
时间: 2002-6-18 上午0:00  用户: yaleng

我即将被任命为一家服装厂的厂长,我公司有8位设计师,从哪几方面对他们进行管理?怎样才能最好地发挥他们的创造力同时又作到与市场需求的接轨?
乐乎设计,乐乎生活~

TOP

德鲁克对于知识型员工的观点。
————————
http://www.amteam.org/k/HRMS/2007-6/0/569474.html
如何有效管理知识型员工
2007-6-11 15:43:23【作者】 shilly 【进入论坛】

知识员工越“管”越乱

管理大师彼得.德鲁克在《21世纪的管理挑战》中预言:“在21世纪,管理需要做出的最重要的贡献,是使知识员工的生产率得到提高。

在谈论如何管理“知识员工”之前,我们首先需要讨论的一个问题是:“知识员工”是究竟如何工作的?

事实上,基于工业时代长期以来管理“体力劳动者”的习惯性,管理者几乎很少深入思考和追问这个问题,至少,他们总是在无意间将用于管理体力劳动者的方法,譬如命令、服从、考核、执行等等典型的工业时代的管理,原封不动地直接搬来用于管理知识员工。

一个知识工作者的创造力,是否会在流水线式的工作方式中出现?一个知识工作者的点子创意,是否会在严格的绩效考核中随之出现?等等,干脆,更通俗的说:假如企业承诺给予知识分子高额的金钱奖励,或是极大的精神荣誉鼓励,那么,一个知识分子的创意或创造,是否就会因这些刺激而应声出现哪?

答案:NO。

因为金钱可以买来体力劳动的工作成果,但却无法买来知识工作者的知识性创造成就,我们还从未听说过,哪一项伟大的科学技术发明,是因为高额奖励的刺激或是在规定的八小时工作时间内而应声出现。

知识员工为何难管?

尽管目前对“知识员工”的管理众说纷纭,但无人真正知道该如何进行

话题还得从本刊的定位说起,既然名为《新智囊》,那么新在何处呢?21世纪的管理挑战是我们主攻的目标,而这个想法一经说出,在私下与读者与客户的交流中,感到这个题目充满着迷惑,但更多的是挑战。

那么,21世纪的管理挑战是什么呢?

管理大师彼得.德鲁克在《21世纪的管理挑战》中写道:“在20世纪,管理所做的最重要也是惟一的贡献,就是把生产过程中体力劳动者的生产率提高了50倍;在21世纪,管理需要做出的最重要的贡献,是使知识员工的生产率得到同样的提高。”

大师已经仙去,留下了问题,可并没有答案。

知识员工VS体力劳动者

在谈论如何管理“知识员工”之前,我们首先需要讨论的一个问题是:“知识员工”是究竟如何工作的?

事实上,基于工业时代长期以来管理“体力劳动者”的习惯性,管理者几乎很少深入思考和追问这个问题,至少,他们总是在无意间将用于管理体力劳动者的方法,譬如命令、服从、考核、执行等等典型的工业时代的管理,原封不动地直接搬来用于管理知识员工。

一般来说,早期的体力劳动者或者说蓝领工人,他们的基本工作需求,是出于维持个人基本生存的生活目的;他们的心理需求,是渴望获得稳定收入的安全感;他们个人价值最大化的路径,是通过组织内部升迁获得更大满足感。

但是,知识员工或者说白领阶层,则恰好与蓝领工人的需求相反。今天的白领阶层早已不再是为了生存目的而工作,而是为了获得个人快乐或价值观而工作,即使是他们为了暂时生存困境而不得不屈就于某个企业或职位,那也是他们一个临时性的工作或决定。他们“身在曹营心在汉”,只会无精打采地应付性地工作,并且时刻准备着逃离现在的企业或岗位,去寻找只属于自己热爱的、具有挑战性的快乐工作。

显然,知识员工和体力劳动者的工作机理,是截然不同,甚至是完全相反的。体力劳动者主要是依据严格执行程序和记忆重复性的工作为企业创造价值,但对于以创造性活动为主的知识员工来说,遵循程序和执行命令则变成了致命的束缚,因为知识员工是通过创造、创新和创意创造价值。

知识员工所拥有的知识,是具有高度移动性的生产资料。这同样适用于高级知识员工,如研究科学家和知识技术人员,例如理疗师、电脑技术员和法律助理。知识员工与资金的提供者一样,都提供“资本”,二者相互依存。这使知识员工处于平等地位——相当于一个合作者或合伙人。

在德鲁克看来,知识员工具有如下特征:

1、 知识员工自带生产工具,与组织联系松散;

2、 除非把知识应用于工具,否则毫无意义;

3、 组织无法有效地监督知识员工;

4、 组织无法以薪资赢得员工的忠诚;

5、 现代组织不是老板与部属的组织,而是一个团队合作的组织。

知识员工的管理应该以这个假设为基础:公司需要员工甚于员工需要公司。他们知道他们任何时候都可以离开。因为他们具有流动性和自信心。这意味着对他们必须以自愿者的身份来管理。首先,这些人想要知道的是公司在努力做什么和向那个方向努力。其次,他们对个人成就和责任感兴趣——这表示他们必须要被安置在合适的职位上。知识员工期望不断的学习和培训。最重要的是,他们想要得到尊敬,不完全是为自己,更多的是为其所在的知识领域。他们比传统的工作人员向前进了几步,传统的工作人员习惯期待指令来做工作,尽管后来越来越期望他们“主动参与”。相比之下,知识员工期望在其自己熟知的领域内作出自己的决定。

人人都是管理者。

越战期间有家报纸曾在越南丛林中采访一位美国步兵上尉。记者问:“在这么混乱的情况下,你如何让大家听命于你?”这位年轻的上尉回答说:“在这里只有我一个人负责,但是如果弟兄们进入丛林中遇到敌人,我不可能从大老远处告诉他们该怎么办,我的工作就是要在事先确定他们都知道自己该做什么,等到情况发生时,他们只能靠自己的判断。不过,责任还是我一人扛,但是决定却操纵在现场人员的手上。”

知识员工必须做决策,而不是按照命令行事,他必须为自己的贡献负责,同时凭着自己的专业知识做出更好的决策。

CPU电力公司有这样的看法:“为顾客服务并为他们创造价值,意味着公司每一个员工都应看作是负责整项工作的专业人员,而不是局限在自那一小块,不要事事征得老板同意,你应该知道该怎么做最好。”  

在以前,如果在应酬时间询问别人在做什么,得到的回答往往是:“我在**单位上班”,而现在你听到的答案可能是:“我是软件设计师”、“我给企业做管理咨询”等诸如此类的话,很显然,知识员工自我认同的对象已不在是雇佣机构,而是自己专精的知识领域。

最早对管理者的定义是“负责部属工作的人”,换句话说,管理者就是“老板”,代表高位和权力,直到今天,许多人提到管理者和管理时,脑海里呈现的还是这些定义,后来,管理者的定义变为“负责员工绩效的人”。现在,我们知道这种定义还是狭隘,管理者正确的定义应该是“负责知识的应用和绩效的人”。

那些只在意自己付出多少努力,只注重该有什么权力的人,就算称职、就算职位再高,也不过是部属罢了。但是,专注贡献并为成效负责的人,不管资历多浅,也可以称为“管理高层”,因为他让自己为整体的绩效负责。

组织已经过时?

如果说工业时代正在让位于知识时代,那么,这个时代的商业机构又有些什么新的基础结构和组织原则呢?这些原则又会如何影响到现有的企业和竞争领域呢?这对于管理学科及目前的研发工作又意味着什么?类似“雇员”、“雇佣”乃至长期以来被视为“大公司”同义词的“企业”等基础名词是否会出现新的涵义,甚至变得落伍了呢?

在IBM举办的第二届全球创新展望论坛上,专家分析说,统一的“事业”观正在以前所未有的程度推进企业和社会的创新。所谓事业,是指由一套共同的兴趣、目标或价值观所驱动的活动。与会者认为,或许我们很快就需要对企业界所指称的“企业”一词进行重新定义。同样,由于越来越多的人正在以一种更加松散的方式组织在一起,根据不同的项目机会任意组合或解散,“雇主”和“雇员”等概念也可能会变得越来越过时。

在过去,人们之所以要组成大型企业,一部分是为了帮助他们抗衡风险,一部分是为了保护知识产权,一部分是为了达成个人所无法企及的影响和规模。不过,在拉丁美洲召开的GIO论坛却提出了这样一个惊人的假设,未来将可能由数十亿家个人“企业”组成——人们将频繁自由地随着自身技能和关注点的转移地从一个项目转向另一个项目。在这样一个以成就为基础的协作环境下,传统企业的角色将转为协调和推动这些个人或个人团体的工作。

有关“公司人”的消失方面已经有了许多著述。一代人的更替还没有完成,而一个人应该将自己一生奉献给一个组织这样的观念就已经越来越不入流。当然,在业界仍然有一些员工一生只为一家公司工作。但是在20世纪最后几十年里发生的事件清楚地表明,雇主与员工之间的相互关系正在发生翻天覆地的变化。如果过去我们的想法是“努力工作、保持忠诚,你就会得到很好的照顾”,那么现在代替它的又是什么呢?

管理专家孙景华认为应该用“责任管理”调节组织与个人的关系,在他看来,企业管理的“责任”,其实是基于两个层面发生,一个是企业与社会的关系,另一个是组织与个人的关系,在两层关系的处理中,常常是“一个命运决定了另一个命运”,社会环境决定了企业责任的命运,组织环境决定了个人责任的命运。企业组织的责任,其实是起始于个人,假如个人责任丢失,组织责任也就不复存在。就现实管理来说,个人(尤其是底层人员)常常是即无责任、也无权利,而只有上级分配的任务,因此,责任丢失也就在所难免。造成这种问题的原因,并不在个人、甚至也不是高层管理者,而是组织性质和结构本身的错误,如果组织被设置成了金字塔状的权利结构,这样的悲剧不可避免的发生。

谁把员工当资产?

“员工是我们最大的资产”,现在很多公司都会把这句时髦的话语挂在嘴边,然而,大多数企业不过上嘴上说说,真正打心里这么认为的少之又少,管理者或企业主自觉不自觉地报有这种心态:员工比较需要我们,而不是我们比较需要员工。但事实的真相是,组织必须像推销产品和服务一样,向员工推销自己,说不定还要花上更多的心思。

慧聪国际资讯集团总裁郭凡生发表看法说:“ 现在开始进入信息社会,信息社会的本质是知识经济,从知识经济的角度看,我们谁听说在美国的硅谷发生了罢工?我们听到更多的是几个技术人员一走,这个公司就垮了。进入知识经济以后,真正的利润核心已经从资本转向了知识和人才。世界500强的新型企业中,投资人所占到的利益大多是30%左右为难,70%的份额被发明人和知识拥有人占有。因此工业化社会有工业化的道德,如‘谁投资谁承担风险谁享有利益’;在信息社会,在知识型企业里,强调的是按照知识的拥有量和贡献量来重新塑造企业的所有制关系和分配关系。”

中国企业联合会副理事长胡新欣认为,今后管理最主要的挑战在于对知识员工和知识员工生产率的管理。管理科学百年历史,期间学派林立,思潮不断,其中一条主线一直延绵至今,并日益强化,那就是员工在管理中的位置越来越重要,“人”字在管理学这篇文章中越写越大。中国的情况也是这样。从人事管理,到人力资源管理,到人力资本管理、知识员工管理,标志着我们对人才在企业创新活动中的作用的认识越来越深刻。

但他同时也指出,总体而言,我国企业在知识员工的管理方面,特别是在技术创新和管理创新的主要承担者的管理方式、激励政策方面,还处于探索阶段,还缺乏有分量、有广泛影响力的成果。

管理模式面临的挑战

某报社总编辑最近遇到了让他困惑的难题:以前被视为事业单位的报社一直没有很好的绩效管理体系。现在主管部门对报社进行了改革,断了报社的奶。报社必须企业化,像企业一样面向市场,像企业一样管理。为了建立一套卓有成效的绩效管理体系,该总编辑颇费了一番脑筋。在对一些企业进行考察学习后,报社制定了一整套绩效考核方案:以前不按时上下班的记者编辑们必须按时上下班,每天都要填一种工作绩效表格,其中明确到每小时在干什么;每月员工的工作业绩都通过大量表格来体现,这些表格除对编辑记者们的文章、栏目、版面的每一方面都进行评估外,还对员工们的日常行为也进行评估,办公室、办公桌的整洁都是考评内容,甚至员工们不再能想穿什么就穿什么,男士必须穿衬衣,打领带,女士不能穿拖鞋。

但是,不久后该总编辑发现,实施这套绩效方案后,效果并不像他设想的那样好,不仅从来没受过约束的编辑记者们对这些制度颇有微词,部分不愿意受约束的优秀编辑记者甚至干脆辞职走人,而且报纸的质量也没有大的改善。总编辑陷入了极度的困惑之中。

事实上,知识员工的管理面临着一系列的挑战——知识员工的创造性从何而来?知识员工的绩效如何评估?知识员工的组织模式如何建立?知识员工的忠诚度怎样打造?

知识员工的创造性从何而来?知识员工具有较强的自主性,他们不仅不愿受制于物,而且无法忍受上级的遥控指挥,他们更强调工作中的自我引导;其次,知识员工往往比管理者更加专业,他们对自己的工作比管理者掌握得更多,更有能力做出正确的决策;再次,下放决策权满足了知识员工被组织委以重任的成就感需要,使他们对工作抱有更大的热情。管理者不应独揽大权,阻碍知识员工发挥专长,否则不仅会扼杀知识员工的创意和才能,而且会扼杀知识员工的工作积极性。

知识员工的绩效如何评估?知识型员工的工作内容往往是高知识含量高挑战性的,因此其工作完成的时间一般需要较长时间,工作成果在短期内难以体现出来。此外,知识型企业更加强调创造性,那么考核会不会扼杀创造性?考核是否应该更注重团队绩效?知识型企业的量化是否存在相当的的难度?现代管理是一种他人管理,而后现代管理追求的是自我管理的境界。

知识员工的组织模式如何建立?所谓自我管理,就是让“知识员工”按照自己的意愿、方式,自己进行时间和空间统筹而完成工作任务的管理方式。由于自我管理模式很适合“知识员工”高智商、高创造性和高主观能动性等特点,因此很受“知识员工”的欢迎。对于“知识员工”而言,自我管理范式可以使他们获得最大程度上的被尊重,他们的智慧也将得到最大限度的发挥。

知识员工的忠诚度怎样打造?一个简单的公式说明了该问题,那就是:智力资本=能力×忠诚度。一个忠诚而没有能力的员工对于企业的发展不会发挥什么作用,然而,一个有能力但不忠诚的员工对企业的发展可能会造成很大的危害。例如泄漏重大技术等商业秘密;错过或痛失有利商机;误导企业经营者做出错误决策等。而即使不发生败德行为,这些流动性很强的知识员工也会因为缺乏对企业的忠诚而离开企业,造成企业的人才流失。

大多数仓廪实的知识员工尊重知识,崇拜真理,信奉科学,而不愿随波逐流,人云亦云,更不会趋炎附势,惧怕权势或权威,具有强烈的个性及对权势的蔑视,他们的价值观凸现多元化趋势,很难统一。

从心理学角度来讲,人们从内心深处是反对被“管理”的,知识型员工尤其如此,因为知识型员工对于自己所从事工作的了解或许要比老板深刻得多。对于知识型员工而言,监督是一座特殊的地狱。他们在各种繁杂的规章制度束缚和“监工”式的监督严管下,可能丧失所有的激情和创造力,而激情和创造力是企业启用这类人物的关键。

然而改变价值观不如统一态度,对于他们的管理,不如采取“告知终极目标”,团队辅助成功,个人解决问题的过程可以采取无为而治的方法。
乐乎设计,乐乎生活~

TOP

发新话题