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运作一家设计公司

运作一家设计公司

设计公司必看——非常有价值的设计管理文章
运作一家设计公司

摘自 http://www.china-idc.cn/

计划扩展一家设计公司并不象其他行业扩展业务一样。“高度”公司已经找到了将公司从对客户依赖转变为独立自主的办法,与客户建立互相依赖的合作关系。

始建于美国波士顿的“高度”产品咨询公司在不到十年的时间里,从一个只有两名管理人员和一名雇工,挤在马萨诸塞州剑桥市一间干洗店里办公的小公司发展成了一个已有二十九名员工,业务兴盛的大公司。 现在正在建设第三家分公司, 环境舒适、优雅,比邻哈佛大学, 是设计工作的理想场所。由于2001年的经济衰退,高度公司已减员到十五人,但是他们的领导团队却以前所未闻的效率运做着公司。


高度公司现在成为了一家具有企业核心竞争力的公司。团队成员乐于管理公司的各项事务。有效的保存资源,只把精力放在那些最重要的计划和客户关系上。公司创始人兼CEO布莱恩•马特成功地使他的公司从二十一世纪初看似已陷入绝望的境地发展到现在一片生机勃勃的景象。意识到未来市场扩展的潜力,马特重组了他的团队,增加了市场分析和销售部。在职业业务发展人士的协助下,马特继续领导他的公司。新的部门投入运营,并将非设计者定位为关键的客户,这在产品咨询业是非常罕见的。马特认为设计公司应该重新考虑怎样定位市场,并思考业务战略和专业职责的关系,使公司得到扩展。


与许多人相同的过去

早在成立高度公司以前, 马特成功地运转了自己的建筑业务和T恤衫设计企业。在他就学于哈佛大学和罗切斯特工学院的暑假期间,他与双胞胎兄弟在老家纽约市的Schenectady经营了一个自己设计并拥有的迷你高尔夫球场和快餐店。后来, 他进入了 Design Continuum公司, 在这里他呆了相当长的时间,向内行学习业务知识以便今后开展自己的事业。然而,当他建立了他的第一个公司- Wave DesignWorks后,他很快意识到开展自己的事业还为时尚早。在他想成功实现拥有自己的设计公司这一抱负前,他还需学习很多有关设计业务的事儿。马特把他的公司与Herbst LaZar Bell's (HLB公司)进行了合并,在那儿,他成了合伙人并任职副总裁。 1993年一月,他离开了HLB ,与艾尔•伯共同创立了高度公司。 他的意图很简单,就是要建立一个工作出色的知名公司。为了完成这个目标,他说有四条指导原则直到今天规范着他研发产品,运做业务。
这就是:站出来,说真话,预想要实际,结果要公开。马特的这些原则为他们迎来了第一个客户——达沃尔医药制品公司。



在马特和他的高度公司之前,一直是HLB在为达沃尔医药制品公司服务。在达沃尔医药制品公司的官员听说他是从HLB离开自己创建公司后,尽管马特一再尝试劝说他们与HLB续约,他们仍坚持要与马特合作。马特担心这样做会给公司带来不好的声誉,但达沃尔认为不该有这样的怜悯之心,于是高度公司决定抓住这个发展的机会。HLB也很清楚这会给高度公司带来他们急需的收入。高度公司进行这个项目一年后,符号技术公司(据马特讲,这家今天已经超过15亿美圆资产的公司,在1994年只有大约3亿美圆资产)雇佣他们来制定公司的设计语言,并为公司的各种产品确定工程原则。这是一家新公司所渴望得到的工作,高度公司白手起家,交付给客户他们想要的结果。不过更有趣的可能是高度公司赢得这份工作的方式。
不同寻常的工作方式

一位符号公司的人联系马特希望他能为符号公司推荐一位设计部门的主管。马特推荐了一位与他长期共事的人,此人成为新主管后,便表露出想与高度公司再次合作的愿望。马特发现公开分享信息是与其他公司建立合作与信任的一个好办法。同时也扩大了他与工作人员和工业公司联系、业务合作的网络。这种软推销策略在90年代繁荣时期为高度公司创造了有效的业绩。马特保持与客户频繁联系为公司带来了90%的业务。“余下的10%,”马特说,“留给其他希望得到机会的公司了。”
随着持续地与他的客户和工业伙伴交流,(马特认为这是最为简单的运作方式)马特不断投入额外努力使公司不同于其他竞争者。马特坚信了解并记得客户个人爱好的重要性要大于对其企业其他相关工作业务的了解。在客户过生日时,他寄上一张贺卡;打电话时,他会与客户聊些家里的事,聊些感兴趣的话题,像棒球、业界新闻或时事什么的。马特说,这是一种技巧。今天的商业中太缺少这个了。让马特感到惊讶的是,许多设计不看报纸,不参加体育运动,不关心世界上或他们自己生活圈子里发生的时事。“他们觉得我奇怪,”马特说,“因为我老是谈论棒球…然而他们也会看些书…他们只会看设计杂志、时髦商业杂志或者商业周刊。(因为它的IDEA设计奖)我确信我看这些书,我只不过把它平衡地分配在我的生活中。”

马特认为那些自我抑制,不善交际的行为最终会遏制公司的竞争力。团队关键成员通常不能与客户发展非正式的交往,因为他们缺乏商务工作的词汇和大众通常感兴趣的语言。因而构成了非工作关系的会谈。这种会谈以及缺乏对这种会谈控制的能力所产生的结果不是成功便是失败。客户也许不是设计人员,与设计不沾边,但他们有项目,他们需要一个设计团队。他们通常想雇佣那些能够有些交往的人,不是朋友,而是能够一起工作的伙伴。具有与客户建立非正式交往,建立牢固信任的技巧不是不必要的困难过程。马特鼓励他的员工去讲学、演讲、出版著作,去参加学生讨论、接触优秀的顾问,去加入相关的组织。简言之,走出去了解设计以外的事。与客户进行非正式交流的能力是产生新工作的重要手段。
马特坚信他的资深员工与客户形成了非正式关系,员工建立起了一条与客户接近的通道,以便获得对方公司的新项目。这种友谊能帮助一家公司运筹帷幄,决胜千里。这样,高度公司的客户成为了他们编外的销售力量。“你要想把工作做好,”马特说,“就要保持与客户联系,他们会为你做销售工作。”与拥有多部门的公司保持联系,他们会把你介绍推荐给公司内其他部门的重要决策人。同时也会把你介绍推荐给其他合作公司。


这种方法用最小的努力带来了大量重要的工作。合作的客户包括:Raytheon, Tyco, Honeywell, Oster, Vicks, Lego, Herman Miller, Crayola, Kensington, Polaroid, 3M, Brita, Hasbro, TRW,
Tupperware, Sunbeam, Motorola, Bose, Fisher-Price, Gillette, Ericsson, HP/Compaq, Microsoft, Sun Microsystems等等。

与众多受人尊敬的大客户保持合作提高了公司的声望。这种关系也使公司得到了推广的机会,这些机会是其他小公司所无法提供的。这种推广使公司获得了二十项IDEA奖和许多国际设计、工程认可。最近,公司为DeWalt设计的Worksite Radio获得了IDSA/BusinessWeek Catalyst奖,同时为Nike设计的High-Performance Golf Tee concepts.也获得了IDEA奖。

放弃稳定的全职工作,开创自己的事业对每个人来说都是一个充满诱惑而又十分困难的决定。杰夫•米勒辞去了他在曼哈顿一家享有声誉的设计公司中设计副总裁的职务,开始追寻他的梦想。渴望自己的工作、决断和敏感得到别人的承认,这些想法早在他学习设计的时候就已经在他的头脑中根深蒂固了。经过几年的付出,和对设计咨询工作经验的积累,他作为独立设计师的事业已开始蒸蒸日上。

定位

在1980年代末,当米勒还是匹兹堡市卡内基梅隆大学一名工业设计专业学生的时候,他就经常梦想开创自己的事业,完成辉煌的成就,引导制造商再全世界范围内大规模生产、销售产品。但是,毕业之后为了积累经验并有固定的薪水,他转向了设计咨询领域。不久他成了一家刚开业的设计咨询公司的首位全职雇员,开始了与公司创建者埃里克•陈的交往。与象埃里克•陈这样有才能的设计师在一起工作有它的益处,几年后米勒帮助ECCO成为了今天拥有15名的顶尖设计师团队,受人尊重的公司。

到1995年米勒已经获得了让人羡慕的成就:五年在全国最好的设计公司工作的经验,许多已投入生产的成功设计,还有生活、工作在曼哈顿这样的地区。然而尽管在最初那些忙碌的日子里,米勒仍然渴望实现成为独立设计师的梦想。他想要打破、摆脱设计咨询的常规,试销自己的概念和作品。米勒找到在卡内基梅隆大学时的好友桑迪•格林,与他一起创建了米勒格林公司(Miller Greene)。这家家具设计制造公司让米勒学到了非常有用的设计商业方面的知识。

  
寻求

公司创建伊始,米勒他们没有将注意力集中到进行传统的行销和宣传上,1996年的ICFF(国际现代家具展)上他们初次展示了米勒设计的座椅的模型,尽管获得了肯定的回应,但他们的展示并没有带来他们期待的定单和对他们努力的经济回报。事实上,他们的展览在财政上是失败的,这次努力没有达到他们期望。在分析原因的过程中,米勒意识到:“人们只注意ICFF展会上知名的公司,你参加几回ICFF就会有人订你的货了,没人会注意那些初出茅庐的小公司。”接下来的几个月里,米勒和格林设法寻找咨询工作确保公司运转。到了1997年,由于设计计划没能得以物化,米勒格林公司解散了。

“成功的运作确实需要设计与经营齐头并进,这次尝试给我上了一课,”米勒解释说他们失败的因素之一是他们没有明确地定义经营战略。“只把好的想法放在制造商面前是不够的,因为他们面前已经堆满了优秀的创意。成功的运作只有10%靠良好的设计,而90%要靠灵活敏锐的经营。我从米勒格林公司得到的经验就是创造深刻的印象是对自己时间和资源更好的投资。对新公司来说最好的是要把他们试图表现的东西展现在人们面前,而不是想我那样在没有被了解的情况下就急于开展业务。”在1996年ICFF展会之后的几个月里,最让米勒惊讶的是他收到了来自于朋友和同行的回馈,他们只是听说了展会的事儿,或是在杂志上看到他设计的模型桌椅的照片。“人们开始对我和我的设计有所重视,”米勒讲。这次展会让他认识到,在现场展示你的工作就是进行设计推销、宣传,与他人交流设计概念的最有效的办法,也是获得新想法的最佳方式。这比靠媒体报道强多了,那些平面的照片和文章无法让人们充分理解、领会、体验设计所带来的冲击力。



奋斗

抛开失望,米勒了解到成功的公司考虑长久生存并且不允许自己因日常小事而迷失。要通过不断参加象ICFF这样的活动来建立市场可信度和行业的认可。他还清楚自己不希望在制造事务的管理上花费时间,他希望从事设计,由其他人为他完成制造。他把这些记在脑子里,知道有一天会用上它。

米勒格林公司的经验将他带到了一个新的水平。当他在纽约韦斯切斯特中学的图书馆里看到一本雷蒙•洛伊的书时,米勒很高兴他已从压抑中解脱出来,重又点燃了开创独立设计事业的梦想,那是一个他自从踏入工业设计领域以来就抱有的渴望。反思了米勒格林公司的失败,再结合第一次读洛伊的书时感到的热情,他明白他正沿着自己的路前进。当1997年,他在米勒格林设计的椅子获得了I.D.Magazine设计奖时,事实得到了肯定。

到2001年末,在经济和心理的创伤得到充分地恢复后,米勒准备再次尝试成为独立的设计师。独立工作,米勒决定扮演自己的客户。他做出计划纲要,确定想法,改进设计,制定项目预算,进行生产可行性研究,制作产品原型并找到一个沿街的店铺,在2002ICFF期间开始了他独立的展览,他将展览命名为“Critical of Mass”,展示自己的作品。展览的主题很简单:“我,我的作品”。当公众开始参观,米勒感受到了他们的兴奋。这个展示成了他的宣传工具。参观者的回馈(米勒把这作为检验他努力的标准)远远超出了他的想象。


突破

随着展览的成功,杂志编辑和制造商开始接触他。一个日本制造商对他的一些有特色的设计感兴趣。尽管这事没有确定,米勒还是见证了自己几乎一夜之间由设计顾问变成了创新家具设计师。他发现得到别人的尊重对自己很有意义,错过展览的朋友和同事们向他表示祝贺,有些是在几个月后听别人谈起他的店铺才知道的。这次成功的展示鼓舞了米勒进行一次飞跃。2003年1月1日,米勒正式辞去了在ECCO的全职职务(尽管他还与ECCO保持关系,作为一些特定项目的兼职顾问)开设了自己的杰夫米勒设计公司(Jeff Miller Design)。

在他开始独自创业后的十三个月里,米勒为三家客户完成了五个项目并严密地观察公众对他设计的反映。他有目的地不去制定业务计划或任务陈述,因为他相信这些约束会阻碍公司进一步的有机发展,会强加给他一个还没准备好接受的身份。要为目标市场研发产品,米勒相信利用消费者的回应可以帮助指导他定义公司,制定战略。作为一个资源有限的独立设计师,他的目的是把设计想法变成实物,能够展现给公众。他还相信要让制造商看到你设计出的成品,他们要了解这个设计所带来的产品是否是适应消费者需要的产品。草图不过是张空头支票。

2003年ICFF展会期间,米勒在他开设的另一间展览店面里展示他的作品。这次是由Downtown group在切尔西饭店举办的一次集中展览,名叫“Downtown at Chelsea Hotel”。这次展会上有更多的人热衷于他的作品,他也被选入Surface杂志2003T.A.G.Team,这让他一跃成为工业设计领域内一位知名的独立设计师。Surface杂志品牌创意主管赖利•约翰德纳尔发电子邮件给米勒选他加入2003T.A.G.Team,因为米勒“似乎很少将他的自我意识带入他的设计产品之中,而是把功能、创新和美观放在第一位。这是将功能与审美完美结合的设计。他通过设计自身给人们留下印象,而不是强加于人。人们在他的作品中找到解决问题的办法,对设计师有所了解。”米勒的作品还吸引了克林顿Felissimo设计室的设计主管Joey Tessalona,Tessalona评价米勒为“明日伟大设计师”,并将他设计的铝床选入了Felissimo近期的“生活交响曲”(Life Symphony)展览。


回应

埃里克•陈,米勒的指导者及前顾主认为任何一家新公司所要做的最重要的事是在创新过程中有鲜明的目的,确保客户、市场了解你到底能为他们提供什么。“运作设计业务没有定式,就象设计本身也无定式一样,” 埃里克•陈说,“运作业务的每一部分都需要随时变换方法,因为动机也在变化。寻找新的动机来指导过程,否则只是在不断的重复。”他继续指出设计和业务的原理只能作用于实际工作中,而不能作用于品牌的建立。“最重要的是结果,”他说,“今天人们总是小心翼翼而且不会满足,需要建立大量与市场和公众关系,但做的太多会有损害。今天,人们不必花费太多努力来营造别人的认可。在意大利,整个工业只有很小一部分去生产商品,而是大量地去提高公司的知名度,显示出公司有如何如何的经历。这样做并没有错,但我不相信谁能靠它来开创事业。要把精力集中于做出优秀的工作。生产出产品,与市场需求相适应。相信你是优秀的,明确你做为一个设计师应该做什么。”

约翰德纳尔,以给予设计师革新的设计观点而闻名,他赞同埃里克•陈的看法,“今天的年轻设计师被所谓的大设计师的新观点左右,摇摆不定。他们好像不太重视区分他们的产品优先次序。设计师需要有经营战略。敲制造商的门不算数,那仅仅是一个计划的一部分。设计师需要清楚怎样销售自己和产品的想法。这才是经营。要了解你和你的产品对周围世界造成影响的潜力。一个优秀的设计,一个优秀的设计师懂得如何向别人展示、表演。”



再定位

米勒已开始了他事业的第二个年头,他把目光放在建立一个“有更有力的财政计划,更强大,更多样性的行业关系网”上。2003年秋季举办的一次国家设计竞赛发展了公司与一家曼哈顿新的设计制造与分配公司——Conduit的关系。米勒在竞赛中的两件家具设计——一把塑料椅子和一盏落地灯被选入Conduit的2004的秋季展,展览还包括了Constantin Boym、Tobias Wong以及米勒在Surface 2003 T.A.G. Team时的同伴Josh Owen的作品。米勒因此要扩大他2004年的目标,表面上,他为别人制造产品的被动方案看上去好象毫无计划,因为它不符合一般的美国商业习惯。但米勒建设公司的方法是,不仅要在怎样为制造商带来想要制造的商品上有敏锐的认识,还要满足消费者的实际需要。

尽管米勒制定了正式的业务计划来组织公司的行动,并以“目标要转化为实际结果来支持和发展”公司业务来概括他策略。他感觉到这或许将是错误的。“我现在只是学习到什么能够在当前带动我的发展,我的经验教会我要展示自己的东西,获得大量的反馈,但这并不完善,并不足够,可如果没有任何计划,你就不会取得任何成就。”

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嗯,这个文章非常不错。

但如何在中国成功运作一个设计公司,可能会有诸多文化差异,许多国际著名的设计公司在中国都没有能够非常好地开展它们地业务。
乐乎设计,乐乎生活~

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是啊!值得借鉴和学习!特别是做为一名设计师创业,不仅要知道如何去做好设计的同时也做好业务是同样的重要!

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