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质量管理名人简介——戴明(William Edwards Deming)

质量管理名人简介——戴明(William Edwards Deming)


一、戴明博士的生平
戴明博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA), 戴明父亲经营农场但收入不多,少时的Deming家算是贫穷,因此他在少年时代可说是一直在打工,有时候在外面点亮街灯、除雪,赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。
戴明颇负正义感,曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场,但是后来被发现只有十四岁,因不符规定才被遣返。幸亏是这样,否则若在战场牺牲,世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。戴明博士不但有正义感且深具爱心,在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长,而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。
戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修,并于1925年修得数学与物理硕士,最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W.A.休哈特博士,并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。
戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。
他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R. A. Fisher做有关统计方面的研究。
戴明博士1950年应聘去日本讲学,并将其报酬捐出,而后几乎每年都赴日继续指导,奠定了日本企业界良好的质量管理基础。

    二、戴明博士的贡献
戴明博士的贡献可分为几个阶段:
第一个阶段─对美国初期SQC推行的贡献
戴明博士在美国政府服务期间,为了国势人口调查而开发新的抽样法,并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。
到了第二世界大战期间,他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法,并实际给予教育训练。另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人,可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献(当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面,其涉及面极为广泛)
第二阶段─对日本的质量管理贡献
戴明博士从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年,且前二三十年几乎每年都去,可以说日本的质量管理是由戴明博士带动起来都不为过。
戴明博士在日本虽然也教统计方法,但他很快就发觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误,因此他修正计划而改向企业的经营着灌输品质经营的理念及重要性,而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他,并实践戴明博士的品质经营理念,奠定了日本TQC或CWQC的基础。戴明博士早期辅导日本企业的质量管理时曾经预言,日本在五年内其产品必将雄霸世界市场,而果然不出其所料,其预言被证明正确,且提早来到,难怪日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬佩而称其为日本质量管理之父了。
第三阶段─对美国及全世界推行TQM的贡献
由于戴明博士对日本指导质量管理的成功,让美国人惊醒原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大,故开始对戴明博士另眼看待。而于1980年6月24日美国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的“日本能为甚能我们不能”(If Japan Can, Why Can't We?),使戴明博士一夜成名。从此以后由于美国企业家重新研究戴明的质量管理经营理念,加上戴明博士继续在美国及各国积极举行讲授他的品质经营经典为期四天的14个管理原则(Deming's 14 Points)与及实际为美国各大公司如福特或AT&T公司提供品质经营的顾问工作而收到了实质上的效果。事实上戴明博士的品质14点管理原则就是美国在1980年代开始盛行迄今的TQM的基础,所有全面品质经营所包涵的重点,几乎都可以在戴明博士的14点里面找到类似或相同的诠释。目前在美国及英国都已成立有Deming Institute,其所宣称的基本精神也都是TQM的精神。也就是说戴明博士对TQM的影响是直接的。
由以上可知戴明博士不但具有学问上的成就,对世界各国品质经营的推动更有功不可没的伟大贡献,也称得上质量管理的一代宗师了。

    三、戴明博士质量管理十四法
《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。从美国各刊物所载原文看,无论是次序还是用语,都各有差异。这可能是因为在十多年的长时间里,戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。
第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标,而不是只顾眼前利益的短期观点。为此,要投入和挖掘各种资源。
第二条 要有一个新的管理思想,不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
第三条 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法,而不要依靠检验去保证产品质量。
第四条 要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
第五条 要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因,15%的是由于岗位上的原因。
第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干,还要告诉他们为什么要这样干。
第七条 要有一个新的领导方式,不只是管,更重要的是帮,领导自己也要有个新风格。
第八条 要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。
第九条 要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。
  第十条 要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。
第十一条 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序,并且要看它们是真正帮助员工干好工作,还是妨碍员工提高劳动生产率。
第十二条 要把重大的责任从数量上转到质量上,要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。
第十三条 要有一个强而有效的教育培训计划,以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。
第十四条 要在领导层内建立一种结构,推动全体员工都来参加经营管理的改革。
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戴明的质量管理法
出自 MBA智库百科(http://wiki.mbalib.com/)
戴明(William Edwards Deming)博士是世界著名的质量管理专家,他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”,至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者,戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。

戴明学说简洁易明,其主要观点“十四要点”成为本世纪全面质量管理(TQM)的重要理论基础。




[编辑]戴明的“十四要点(Deming’s 14 Points)”
1.创造产品与服务改善的恒久目的

最高管理层必须从短期目标的迷途中归返,转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的,坚持经营,这需要在所有领域加以改革和创新。

2.采纳新的哲学

必须绝对不容忍粗劣的原料,不良的操作,有瑕疵的产品和松散的服务。

3.停止依靠大批量的检验来达到质量标准

检验其实是等于准备有次品,检验出来已经是太迟,且成本高而效益低。正确的做法,是改良生产过程。

4.废除“价低者得”的做法

价格本身并无意义,只是相对于质量才有意义。因此,只有管理当局重新界定原则,采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系,并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。

5.不断地及永不间断地改进生产及服务系统

在每一活动中,必须降低浪费和提高质量,无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。

6.建立现代的岗位培训方法

培训必须是有计划的,且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

7.建立现代的督导方法

督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后,管理当局必须采取行动。

8.驱走恐惧心理

所有同事必须有胆量去发问,提出问题,或表达意见。

9.打破部门之间的围墙

每一部门都不应只顾独善其身,而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计,服务,质量及成本。

10.取消对员工发出计量化的目标

激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外,因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标,但公司本身却要有这样的一个目标:永不间歇地改进。

11.取消工作标准及数量化的定额

定额把焦点放在数量,而非质量。计件工作制更不好,因为它鼓励制造次品。

12.消除妨碍基员工工作畅顺的因素

任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除,包括不明何为好的工作表现。

13.建立严谨的教育及培训计划

由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变,因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。

14.创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构




[编辑]PDCA循环
戴明博土最早提出了PDCA循环的概念,所以又称其为“戴明环”。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序,特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下:

① P(Plan)——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定; ② D(DO)——执行。执行就是具体运作,实现计划中的内容; ③ C(Check)——检查。就是要总结执行计划的结果,分清哪些对了,哪些错了,明确效果,找出问题; ④A(Action)——行动(或处理)。对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定,并予以标准化,或制定作业指导书,便于以后工作时遵循;对于失败的教训也要总结,以免重现。对于没有解决的问题,应提给下一个PDCA循环中去解决。

PDCA循环有以下四个明显特点:

1.周而复始

PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结,而是周而复始地进行。一个循环结束了,解决了一部分问题,可能还有问题没有解决,或者又出现了新的问题,再进行下一个PDCA循环,依此类推。

2.大环带小环

类似行星轮系,一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系,是大环带动小环的有机逻辑组合体。

3.阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环,不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。

4.统计的工具

PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具,典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”和“七种工具”。四个阶段就是P、D、C、A ,八个步骤是:

①分析现状,发现问题; ②分析质量问题中各种影响因素; ③分析影响质量问题的主要原因; ④针对主要原因,采取解决的措施; ————为什么要制定这个措施? ————达到什么目标? ————在何处执行? ————由谁负责完成? ————什么时间完成? ————怎样执行? ⑤执行,按措施计划的要求去做; ⑥检查,把执行结果与要求达到的目标进行对比; ⑦标准化,把成功的经验总结出来,制定相应的标准; ⑧把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。

通常,七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等。

戴明学说反映了全面质量管理的全面性,说明了质量管理与改善并不是个别部门的事,而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效。戴明学说的核心可以概括为:

1.高层管理的决心及参与; 2.群策群力的团队精神; 3.通过教育来提高质量意识; 4.质量改良的技术训练; 5.制定衡量质量的尺度标准; 6.对质量成本的分析及认识; 7.不断改进活动; 8.各级员工的参与。

戴明博士有一句颇富哲理的名言:“质量无须惊人之举。”他平实的见解和骄人的成就之所以受到企业界的重视和尊重,是因为若能有系统地、持久地将这些观念付诸行动,几乎可以肯定在全面质量管理上就能够取得突破。
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http://www.china-qg.com/viewArticle.asp?ID=6021
      戴明管理哲学是日本经济奇迹背后的驱动力——美国今日时报
  戴明对日本和美国都产生了难以估量的影响——彼得·德鲁克
  在日本质量控制最著名的人是美国人戴明博士——华尔街日报

  如果你想要学习丰田管理,那你就先学习戴明管理方法,因为丰田喜一郎说:“没有一天我不想戴明博士对丰田的意义,戴明是我们管理的核心,日本欠他很多。”
  如果你想要学习源自丰田管理体系(Toyota System)的精益化制造(Lean Manufacturing),那你就先学习戴明管理方法,因为精益化管理就是以戴明管理哲学为核心,以优化统一的系统和过程为手段,用最少的时间和资源消耗,生产出高质量的产品。当今全世界的汽车工业都将实行精益化管理为首要任务。
  丰田汽车用低成本取得高质量的法宝,塔古奇博士(Genichi Taguchi)进一步发展了戴明的理论,把全面质量管理推进到了设计阶段。创立了强劲设计(Robust Engineering)和实验设计法(Design of experiment),也已成为世界一流企业获得有竞争力的成本和质量的有效方法。
  当今制造工业广泛使用的科学方法,如:失效模式及效应分析(Potential Failure Mode and Effects Analysis),错误检验设计法(Mistake Proofing Product Design)和设计产品的制造/装配设计(Design for Manufacturability /Assembly)。使用这些方法的目的,就是要尽量把问题解决在设计阶段。这些都是戴明和塔古奇的管理理念。即:发现只能容忍浪费;预防才能避免浪费。
  如果你想要学习全面质量控制/管理(TQC/TQM),那你就先学习戴明管理方法,因为全面质量控制意味着用统计学和系统的方法去不断改进和解决问题,而这就是戴明管理哲学的理论基础。
  戴明使企业家们重新认识了构成戴明管理理论的基础,统计学对管理科学的重要性。统计学过程控制学(Statistical Process Control)和统计工程学 (Statistical Engineering)在企业管理上得以广泛应用。
  多亏了戴明,现在美国的首席执行官们,才真正理解系统的重要性。(约翰 惠特尼)今天是中国首席执行管领导们了解系统、稳定、偏差、特殊原因和普通原因的时候了。组织是一个系统,管理是一门科学。
  戴明将一系列统计学方法引入美国产业界,以检测和改进多种生产模式,在摩托罗拉(Motorola)进行了长达10年的咨询。从而为6σ管理法奠定了基础。
  戴明哲学认为产品质量是由生产系统产生的。ISO900X认证系统是一系列的标准,其目的就是不但要确认产品质量,而且要确认生产产品的系统和过程,帮助公司了解系统,用正确的程序文件定义一个高质量的系统,生产出高质量的产品。
  独立调查团制度在工业化国家和企业被普遍应用,因为不允许任何利益相关个人或集团干涉调查团的工作,才能得出科学公正的结果,对症才能下药。这就是戴明一再倡导的独立调查方式,可以看出戴明管理哲学对整个工业化国家的影响。

  为什么要放弃目标管理绩效考核(控制管理)?
  戴明十分明确地告诫:“绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字,包括目标管理在内,是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。”
  企业是一个为实现目标组织起来的系统,就像一辆汽车,它的发动机和传动系统决定了它的速度,要想提高极限速度,只有改进系统,而奖罚驾驶员只会损坏汽车,这就是为什么要放弃目标管理绩效考核的原因。
  目标管理、目标、评分或排名绩效考核(控制管理)无法做到公平准确,不能表示公司最重要的东西,制造谎言、失败者、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助、破坏团队精神和领导力。正如戴明所说的:“我们被自己最大的努力毁掉了。”
  如果不能准确预测股市或地震,同样也就无法制定准确的目标,如用这个不能反映实际情况变化的目标,往回压实行反向强制管理,人们为应对不可能实现的目标时,就会作假撒谎。如果实行目标绩效考核,那就是在用一把不可能准确的尺子在严肃地测量人们的表现。
  传统的目标管理以该目标为基准,实行反向管理组织人员和资源,用奖罚激励去实现制定的目标。新的目标管理观念,提高或延伸目标,组织团队和资源,支持和激励人们发挥最大内在能量,带领团队向目标冲击,目标是十但能做到八就是英雄。
  用自己的头脑想一想:美国自己为什么不使用哈佛管理高参给俄罗斯的“休克疗法”也不用给中国的“目标管理”? 为什么全世界只有中国在用“目标管理绩效考核”?

  为什么要建立领导力企业文化?
  要变成狼必须要改变本性,先有狼的思想,那就是企业核心价值下的领导力企业文化。
  同样在中国,同样是中国人;没有管理是军阀混战;控制管理是蒋介石的方法;毛泽东用领导力带领中国人民打败了蒋介石,迫使美国人退回了三八线,这就是为什么要建立领导力企业文化的原因。
  凡是参观过日韩企业的企业家们,都对日韩企业员工的团队精神和以厂为家的工作精神所感动,羡慕不已。但是,谁创造了这些满意、热情、忠诚的员工呢?正是企业家自己,这就需要改变对待人的态度和方式,用信任代替控制,改变企业文化,用领导力来带领,放弃那些损害团队精神的所谓管理方法。
  如果公司老板给员工的工资待遇并不低,但公司没有满意、热情、忠诚的员工,人员流动过于频繁,普遍感觉疲惫有怨气,没有工作主动性,激励靠发奖金,没有以厂为家的精神,那是管理层需要改头换脑,是到了不得不改变企业文化的时候了。
  如果把领导力企业文化,简单地理解为亲情文化和幸福文化,而不去改变公司的目标管理,目标、排名或评分绩效考核(控制管理)文化,公司就会有两幅相互对立不协调的思想和面孔。不要把领导力企业文化误认为亲情幸福的软弱文化,它对员工尤其是领导者提出了更高要求。
  20年后的今天,美国人仍在学习日本的管理经验,在美国已分不清什么是美国式或日本式管理方法,更多的是日本的东西有了美国名字。中国主流管理/经济学家普遍对日本和美国现代管理一知半解,北大光华管理学院成立以来,除了炒作MBA,好象就是向中国推销了两个MBO-目标管理和管理层收购。
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有人评论蛮有意思
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德氏--目标学--是脑--是人学--是中国市老庄
戴氏--质量学--是手--是物学--是中国是韩非
本互为表里,不可分割
任何一人多伟大都只是一派学问
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