发新话题
打印

宜家的设计管理zz

宜家的设计管理zz

范:宜家在中国发展的很稳健,其经营和设计管理都是有着一套独特的方法。值得我们好好研究。宜家去过好几次,逛宜家是最舒服的,因为到处都可以有椅子可以座。这种卖家具的方式很独特。
——————————

http://www.disaien.com/bbs/viewthread.php?tid=930&extra=page%3D1
宜家集团是私营公司集团,所有者是荷兰的一家慈善基金会。宜家在瑞典的一个小农庄创立至今已有六十年。宜家集团积极参与宜家产品的开发、采购、分销和销售。是最大的特许经营者集团,截至2001年8月31日,宜家集团在22个国家拥有总共143家商场。另有20家宜家商场为宜家集团之外授权特许经营,分布于13个国家和地区。且在全球55个国家拥有约2000家供应商,在33个国家设立了40所贸易代表处(TSO)。宜家Swedwood工业集团目前拥有33家工厂,分布于10个国家。1998年,宜家在北京开办了第一家商店,位于西城区北三环中路,占地15,400平方米,拥有员工220人。
  对于宜家来说,卓越的品牌优势是其公司快速发展的重要因素。建立卓越的品牌,是当今区域经济一体化,全球战略实施的产物。为达到这一目的,宜家通过提升品牌核心能量,促进品牌整合力度。品牌核心能量是指组织与产品在品牌系统运作过程中,所形成的其他组织与产品不具备的存在优势与市场竞争力,它同时是该品牌各种优势之中最为显著的部分。
  品牌核心能量的形成从来源上可分为五种:管理优势、资源优势、文化优势、权力优势、市场优势。所以,卓越的品牌来自于强大品牌核心能量。宜家文化正在深入人心。

一、宜家的管理、资源优势
  宜家作为世界级的跨国公司,其销售终端网络分布在世界各个角落。这样庞大的销售终端为宜家在管理上提出了诸多问题。由以人力资源的管理和产品的生产采购更为突出。
  (1)宜家人力资源上的创新
  宜家在全球共有上万名员工,每天二十四小时都有宜家的员工在工作,这给宜家在人力资源管理上带来了新的挑战——如何使全球员工实施统一服务?
  标准化是当今跨国企业的命脉,是企业建立全球化品牌的必要的手段。正如餐饮业的麦当劳、计算机业的DELL、通讯业的MOTOROLA等高度国际化的品牌,均采用了全球标准化的发展方针。宜家在其人力资源上创造性的使用了标准化。
  由在荷兰的宜家集团人力资源部统一为宜家员工制定全球一致的规章制度和服务标准。“宜家标准”准细到员工的姓名,由于全球语言上的不同,导致员工姓名上的极大差异。为了有效的对员工最基本特征的把握和管理,“宜家标准”规定,无论世界上任何宜家的员工,均要拥有属于自己的英文名字,并在从事宜家的工作中,使用其英文名字。在商品的报单、入库等一些列工作中均使用物品的英文名称。
  为了突显宜家品牌的视觉识别系统,“宜家标准” 规定了全球员工统一着装,并且,宜家员工的工服是以其宜家标志的底色——蓝色为主色调,配以“IKEA”的黄色为辅助色,强烈的突出工服的视觉效果。蓝色与黄色是康定斯基的"第一对重大对比","黄色是典型的世俗颜色,而蓝色是典型的天堂颜色"。由于绝对冷暖色的对比,黄色进取,蓝色消极;黄色富于侵略性,蓝色谨守限制;黄色锐利,蓝色柔软,如果把这种绝对对比放置于流行世界,不由得让人惊讶万分--黄色与蓝色正是宜家(IKEA)的CI色,一个以最规模化生产最大范围连锁产业制造出来的产品竟然成为小资们眼中最为完美的物质生活符号之一。宜家在对全球员工的培训上也制定了相应的标准。
  宜家为达到标准化的经营发展模式,动用了相当大的人力、物力和财力,为全球宜家员工的培养制定规范和标准。通过对员工的高效的培训,科学的考核制度,使得宜家员工在全球市场上,面对顾客采取同一的“宜家式的微笑”。事实证明,宜家在其人力资源方面实施的标准化,为提升宜家卓越的品牌形象奠定了基础。
  (2)宜家的生产、采购管理上的创新
  在当今世界经济一体化趋势下,全球的资源优势是企业快速发展的又一推动力。国际跨国公司借此优势,不断向本土企业发起挑战。宜家作为世界级的跨国公司,其在全球资源优势整合上,具有得天独厚的条件。
  宜家的生产采用贴标生产(OEM)的运作模式,通过对其外包的生产厂商的质量与技术的监督、审核,达到统一的“宜家标准”。宜家与其世界的所有终端销售通过INTERNET连接,了解其世界各地的所有终端的产品种类、销售情况、库存、订单等等一系列数据。通过这些数据,宜家集团向其OEM生产商发送生产订单。宜家还通过JIT(Just In Time 及时供应制)对其生产加以管理,减少了大量库存产品,每年仅此一项就为宜家节省成本15%,这也是宜家产品近些年价格不断下降的原因。
  宜家采取的是全球统一采购的进货模式,即分散在世界各地的宜家生产厂商,通过宜家集团的信息化调度,统一为世界各地的宜家提供产品。宜家集团通过全球统一采购,使其每一个宜家终端销售店,均包含了世界各地的优质、畅销的家居产品。丰富了产品的种类,也为塑造宜家的品牌形象发挥了作用。

二、宜家文化的生动演绎
  设计精巧可供学习的样板间,无微不至的厨房及卫生间用品,涂着大面积色块的小居室设计,线条简单可拆装的家具,紧随潮流的窗帘、床罩等布艺......宜家能给予你的最有价值的东西——娱乐购物情趣。
  轻松、自在的购物氛围是全球160余家宜家商场的共同特征。众多的顾客在桦木制做的咖啡桌椅中穿梭,这在世界任何一个宜家分店都能看到。宜家鼓励顾客在卖场“拉开抽屉,打开柜门,在地毯上走走”,或者试一试床和沙发是否坚固。只有这样,你才会发现在宜家沙发上休息有多么舒服”。
  在宜家,所有能坐的商品,顾客无一不可坐上去试试感觉。周末客流量大的时候,宜家沙发区的长沙发上几乎坐满了人。
  宜家一直以来都倡导娱乐购物,他们认为,“宜家是一个充满娱乐氛围的商店,我们不希望来这里的人们失望”。一般的家具商店在人们心目中是一个很死板,没有美感的家具“仓库”。但宜家以独有的风格,将商场营造成了适合人们娱乐的购物场所。它蜿蜒的过道,造型奇异的家具,手感舒适的床上用品,还有耳边袅袅的音乐......人们在这里购物完全成为了一种享受。
  实际上,很多来宜家的人都不是纯粹来购物的,他们已经习惯性的把它当作了一个休闲的地方,顾客在这个环境中会不知不觉被“宜家文化”所感染。
  宜家文化让顾客体会到:原来厨房可以如此整洁、有序,客厅可以如此色彩丰富、功能多样,卧室可以如此温馨舒适。他们在宜家不但买到了称心如意的家具或家居用品,而且也学会了色彩可以这样搭配,杂物可以那样收纳等等,许多的生活常识和装饰灵感。
宜家人认为,商店销售对于顾客来说,能够给予他们最大的帮助和支持。可以说,商店也是宜家最大的财富,它对顾客来说是了解宜家最好的地方。同时,宜家也在这方面投入了大量的人力和物力,比如说所有的样板展厅,它的风格都各不相同,顾客在观摩当中,可以从中获得很多的灵感。
  亲身购物的连锁反应。商品的交叉展示,既是宜家卖场的展示风格,又是宜家家居的经营风格。目前在国内,除了大型的百货公司和购物中心,家具一般只在家具店里卖,而锅碗瓢盆、玩具灯具等往往是摆在超级市场的货架上。 
  但在宜家家居,顾客可以买到几乎所有的家居用品,它们本来就都是配合使用,不可或缺的,干吗要把它们人为地分开呢?
  其实,这可以说是宜家最聪明之处。本来你只是想买条窗帘的,可到那儿一看,样板间中展示的窗帘杆、挂钩,还有百叶窗,也都不错。旁边不远就是跟窗帘配套的床上用品,也不由你不动心。所以,今天你很有可能为此而“破产”,还乐滋滋的抱着那些让你爱不释手的“家什”。
  宜家的文化就是让人们不需要花很多钱就可以把家庭布置得美丽高雅,普通家庭的主人也可以用家居布置体现个性和理想”。 
  这个文化潮流对于一向趋于奢华铺张的美国风格来说,似乎还带有一定的政治意义。曾几何时,只有上流人士才有“有品位”的权利和本钱。一本探讨高低文化区分消失的书中提到:“生活‘质量’是上流文化的标志。它一度只能用表现地位的标准:知识,时间,和金钱才可购得。而现在,它被做成人人可得的商品,让上层无法用高消费来把自己与普通大众区分开来,无形之间打破了等级划分。
  品牌文化冲击作为某种生活状态的标志,宜家家居几乎和哈根达斯冰琪淋一起成为时尚生活版的注脚,被全国各地的媒体和时尚人士广为传布。宜家似乎不仅是一个家具厂商,更是某种现代家居文化的传播者。轻松、自在的购物氛围是全球160余家宜家商场的共同特征;商品的交叉展示,既是宜家卖场的风格,又是宜家家居的经营风格;简约设计和自己动手的特点,结合品质和创新的承诺构成宜家品牌朴素的哲学思想……,经过几十年所形成的宜家文化已经作为一种精神溶入到它的每一种产品之中。

三、宜家释放环保权力——“森林认证”
  来自瑞典的家居用品公司“宜家(IKEA)”,每年消耗约700万立方米木材,尽管中国的木材有价格优势,却很难进入他们的供货视线。这是因为宜家要求生产用材须取自“经过认证后的森林”。无论从经济还是环保的角度来看,以来自经营良好的森林的木材作为原材料,是最明智和最负责任的选择。
“森林认证”,一个宜家释放的权力。 
  大部分宜家产品原材料(约70%)是木材或木纤维。木材是一种十分优良的环保型材料。天然、可回收利用、可再生。保持这些木材特性的前提条件则是,采伐木材的森林经有效监管,能够保持自然换代生长率。因此,基于长期发展的战略,我们要求所有用于宜家产品生产制造的木质原材料均应取自经林业监管专业认证的林带,或经FSC等具有同等效力的标准认证的林带。 
  目前世界上部分地区的森林正在受到严重威胁。因此,宜家提出森林行动计划FAP(Forest Action Plan),以系统地处理森林事宜。宜家在FAP计划中就实木质产品作出具体规定。规定内容分为4个阶梯式标准。 
  目前,宜家正在对其它木质产品(非实木质产品)进行研究,以作出相应的规定文件。阶梯标准1,可以说是供应商进入宜家世界的门票,要求:在未获得第三方独立机构认证为有效监管林地的情况下,供应商不得采用来自于原始天然林或具高保存价值的林带的木材,作为实木质产品的生产原料。有关森林认证材料将被宜家认定为标准4。目前,森林管理委员会FSC(Forest Stewardship Council)的认证是唯一符合宜家标准并被列为标准4的材料。阶梯标准2陈述了宜家供应商在实木质产品方面应当履行的最基本要求。
  内容包括:
  • 实木原料产地明确。实木原材料须在符合相关法律的情况下进行加工。 
  • 在未获得第三方独立机构认证为有效监管林地的情况下,供应商不得采用来自于受保护林带的木材,作为实木质产品的生产原料。森林须经被宜家认定为标准4的认证,或者,木材砍伐须遵循受保护林带的有关管理规定。 
  • 不得在建于1994年11月用于取代原始天然林的人工种植林带采伐实木材。
  具有较高价值的热带树种(如柚木、红木、桃花心木)须经"标准4"认定,方可采伐使用 
  • 目前,唯一一种为宜家采用并经FSC认定的高价值热带树种是柚木。 
  阶梯标准3为森林管理制度,是向标准4的过渡。该制度被称为4Wood,是由宜家自行开发和修订的标准文件。
  阶梯标准4依据正规标准文件,对有效监管林带作出认证。目前,宜家仅采用FSC作为标准4的认证文件。
  一张认证,一次接轨,一场变革。 
  “森林认证”是目前国际上流行的生态环保认证,包括森林经营认证和产销监管链审核。由独立的第三方按照一套国际上认可的森林可持续经营标准和指标体系,对森林的经营管理方式进行评估,并签发书面证书,以证明这片森林的经营方式良好,并有可持续性。 
  换种说法:就像“绿色食品”认证一样,“森林认证”就是给符合标准的木材生长地贴张“标签”,确保经销商们所销售的林产品不会对森林造成破坏。 
  目前,宜家认可的FSC森林认证标准体系评估发展迅速。从1993年开始推行认证以来,已有46个国家、330个森林经营单位、2408万公顷森林取得认证。 
  宜家认证制度的推行,将有助于改变森林经营方式落后、木材利用率低的局面。 
  能促成这样的变革,宜家“森林认证”意味深长。
四、宜家的品牌、市场战略

1)宜家的品牌定位
  一个完整的品牌定位,应具体说明如何在某一特定的消费群体中,让自己的品牌与竞争者的品牌相区别,因此品牌定位包括:市场细分与特定消费群体的选择;明确目标竞争者;确定产生品牌差异的具体属性。
  宜家品牌定位为大众提供买得起的家具,宜家的目标客户群年龄主要集中在20岁到45岁之间。
  宜家的市场细分与特定消费群体的选择
  在日渐成熟和完善的市场体系中,没有一种单一的产品能适合所有的消费者,也没有一个企业能满足所有消费者的需求。 
  目标市场定位法能帮助企业寻找到明确的定位,以针对每一目标群体。宜家(IKEA)家居将其目标消费者锁定为既想要高格调又付不起高价格的年轻人——他们非常乐意牺牲服务来换取成本的降低。所以,宜家采用了由消费者自行提货、自行运输、自行组装的策略。
  明确目标竞争者
  宜家也有几点不利因素:一是家具风格单一,顾客的选择余地较小;二是价格较高,在京沪两地,宜家相对较高的价格使其与家具大卖场中的传统家具各行其道;三是需要较长的时间来建立销售网络及适应中国的国情,而在这一点上,“中国本土家具”占据天时、地利、人和的优势,依然有可能会受到广大消费者的青睐。这对于宜家来说,可谓是其强有力的目标竞争者。
  确定产生品牌差异的具体属性
  宜家(IKEA)准确地把握了大众心理,建立了单一风格的家具用品连锁店,并大获成功。不从品牌风格的角度很难理解:宜家这种简单到极点朴素到极致的产品为什么会取得成功?我们可以看到各种各样的服装品牌也要走这条路。
  但单一的风格毕竟不能满足所有的消费需求——消费者是“喜新厌旧”的,为此有些企业就在同一品牌下推出不同风格的产品,这是大错特错的,一个品牌只能有一种风格,这就是品牌风格的局限。折中的办法是推出不同的品牌。
  宜家在中国遇到的最大挑战是怎样为大多数的消费者所接受,以实现宜家“为大众服务”的经营理念。
  除了要更努力坚持宜家一贯的作风,在设计、生产、运输到销售的每一个环节都不遗余力地降低生产成本——它在货物运输过程中采用的平板式包装就是降低运输成本的绝佳方式,宜家还通过细化每一种产品价格的方式适应不同需求的消费者。比如,一个枕头,从十几元到数百元,丰俭由人。
  宜家确信其品牌内涵的精髓在于能为大多数人提供美好生活,但这种美好不只是功能的实用与外表的时尚,更在于启发家居整体布置灵感,并提供切实可行的解决方案。在宜家看来,这是IKEA真正的品牌内涵和竞争优势所在。 
2)宜家的品牌系统
  随着市场竞争的不断发展与成熟,品牌竞争也更趋多元化与复杂化,消费市场的分割已经创造出多元化的脉络,这就造成了品牌经营者为了适应市场的变化而建立品牌组合与架构系统。大规模创建企业优势的诀窍在于分散品牌系列的投资,以及开拓各种定价及销售渠道组合的战略性投资。因此全方位品牌管理者不能只关注单一品牌,而必须关注同一系列品牌之间的相互关联及影响。
  宜家(IKEA)品牌的份额是其自身整体价值得75%,这个全球最大的家居商品零售商,还赢得了Interbrand营销研究机构排列的全球100名最有价值品牌(第44名)的荣誉。
  这正是因为宜家具有的卓越品牌系统。宜家品牌系统架构的创新,给公司带来了跳跃式的品牌发展展略。宜家把公司的2万多种产品,分为三大系列:宜家办公、家庭储物、儿童宜家。其中又包括十八大类:装饰物、浴室用品、床、椅子和坐凳、儿童用品、厨具餐具、书桌和工作台、厨房用品、灯、地毯、储物配件、储物家具、桌子、纺织品、沙发。在宜家(IKEA)品牌的强势支撑下,2万多种产品均建立了自己的品牌。从SANDOMON(桑德蒙)沙发到EXPEDIT(埃克佩迪)书柜;从FAKTUM(法克图)橱柜到MOMENT(莫门特)餐桌;小到价值一元的香槟杯JULEN(尤伦),2万多个大大小小的品牌,构建了卓越的宜家(IKEA)品牌。其在品牌系统上的创新堪称卓越。
3)宜家的品牌延伸
  传统品牌管理模式建立在品牌产品承诺的对等关系上:一个品牌等于一个产品,等于一个目的。然而随着时间的推移和市场的巨变,品牌决不仅是产品的名称。产品体现了品牌的内在价值,成为品牌的载体,也造就了品牌可以脱离产品而进行延伸的可能。
  宜家的管理者在制定品牌战略时,给品牌发展与延伸预留了足够的空间,再进一步的市场细分前提下,以原品牌和新概念来创造延伸性品牌。
  宜家作为一家来自瑞典的国际知名家居品牌,在国际化的过程中,举手投足尽显瑞典时尚高雅风情,让不少中国消费者留恋忘返。在具有了一定的品牌资产后,宜家开办了“宜家瑞典餐厅”和“宜家瑞典食品屋”,在不同领域的产品中,延续其高尚典雅的瑞典风格,利用宜家原有品牌在市场上较高的知名度、美誉度、满意度和忠诚度,把消费者对其的信心、信任转而辐射到新产品上,从而建立新产品的信心而接纳新产品。
  宜家的品牌延伸选择食品类,既避免了同一品牌不同产品间的竞争,又迎合了原产品的补充,彼此可以互相提升知名度与接受度。品牌延伸是企业发展的必由之路,宜家——成功的品牌延伸。
4)宜家品牌的高附加值
  对于消费而言,品牌的高附加值包括产品的科技含量与美感因素以及品牌质量与品牌服务等方面的高投入带来的消费优越性与其它形式的回报。
  在高科技含量的后势下,宜家的设计是优势,绿色是卖点。其中,宜家最大的优势体现在它的设计,大部分是由国外的专业设计师精心设计的,款式现代前卫,风格简洁实用,而且设计推陈出新的频率很快,能够引领时代潮流。宜家家具,其设计上的效率和美观、参与自己生活建设的"自主性创意"已成为其最明显的特征,而宜家也恰恰正是用这样的产品激起了人们的购买欲望。同时,宜家家居还处处体现"以人为本"的设计理念,家具造型简洁与功能完整的融合,把消费者的需求应该放在第一位,在功能的设计上也尽量科学地考虑到各种家具的实用性、安全性、环保性。 
  而说到宜家,就不可回避"绿色家具"这一新兴的消费观念。宜家很早就已经意识到家具制造与环境保护之间的关系,并在加工过程中尽量降低对环境的影响程度,一个重要标志就是宜家通过了ISO14000环境标准体系认证。

五、尾言——卓越的“宜家”品牌
  “从长远看对我们的顾客有意的事情,对我们自己也是有益的,我们知道我们在所有的实际市场上能够发挥一种重要的影响,我们寻找新的方法就是标新立异”。IKEA的创始人格威.卡姆勃德在他的论文《家具商的圣经》中这样论述IKEA卓越的品牌发展理念。
这就是宜家——好生活,宜家有办法!
乐乎设计,乐乎生活~

TOP

我挺喜欢宜家的小户型样板的~~~宜家的服务一直给人感觉很舒服的~~
不过老外的东西,到中国来,还是有点问题的。现在的东西已经比以前便宜很多了,不过有的时候还是觉得有点贵,更何况,看到城隍庙有一模一样,质量又不比宜家差的时候,就觉得它更贵了~~~
————————
宜家西进 繁华背后的隐痛

2007-4-25 10:33:52   全球品牌网    马文瑞
入蜀将近半年的瑞典宜家,店面人流依然火爆,然而在闹热的繁荣背后却隐藏着无奈的尴尬和狼狈。据知情人士透露,宜家天府店自去年11月29日开业以来,其单日营业额与其他店相比却很低。即使在开业当天的营业额也仅是北京一个店一天营业额的1/3,当宜家成都店负责人拿到数据的那一刻,吃惊不小。

这确实是一个值得人深思的现象,为什么被人忌妒的宜家,却在西进路上遭遇寒流。在外人看来,火热的现场却时刻散发出领经营者头疼的冷风。在外人都在羡慕宜家难得的人流量和不菲的营业收入时,宜家高层却在独食难言的苦果。

价格成为西进的第一股冷风

宜家北京马甸店的关闭,预示出一个信号:原本奉行低价政策的宜家品,其产品对中国消费者而言,并不是真正的低价,多数产品成为消费者只看不买的高端产品。即使一些在促销期间价格很低的产品,在中国,特别是像成都这种批发市场还占据消费主流的市场,更是让宜家的低价战略走到尽头。

荷花池,是成都乃至西南知名的批发零售基地。只要到过成都荷花池的消费者都清楚,他可以拿到比任何市场都便宜的商品,并且质量方面并不比其他高档商场出售的差。讲究品牌的消费者可能不会到这样一个低端批发市场选购商品,但是对大多数消费者而言,荷花池成为便宜实惠的代名词。荷花池的人流量,可能是成都惟一一个可以与宜家相媲美的竞争者。

据说一位老大妈,到宜家看到一些玻璃器皿的时候,感觉很不错,但是看到价格的时候突然冒了一句:“什么东西嘛,和荷花池里的差不多,价格却那么贵!”最后晃着脑袋,井然离去。

对追求时尚的年轻人而言,宜家可能是最好的去处,但其有限的消费能力,也时不时显出少许无奈。虽然看到很多动心的产品,但是也会因为昂贵的价格望而却步。要么是到现场选择样式,最后再到其他地方寻找比其看到样式更便宜的产品。要么只选择一些自己能够承受价格的产品。

便宜的汉堡和可乐   演绎一场闹剧

虽然宜家整体生意不佳,人流量却依然很大的一个重要原因是因为宜家商场提供了免费续杯的可乐和物美价廉的汉堡。

中国的消费者是聪明的。在成都可能永远找不到第二家喝可乐只付一次钱,然后续杯喝到底的餐饮企业,也永远没有环境好价格又便宜的汉堡店。即使是麦当劳、肯得基,其快餐价格都远高于宜家商场提供的产品价格。既可以免费接送,又有廉价午餐,消费者当然不是傻瓜,哪里便宜到哪里去,这样宜家即使再远也会吸引成千上万人到现场实地享受一下。

消费者满意而归,宜家的销量却并没有因为消费者的满意而得到较好地回报,只能是将这项没有多少增值的服务继续下去,否则门前冷落鞍马少的景象出现,可能品牌家居的面子也会逊色不少。

因此,硬撑的做法是让店面的风光依旧,而内心的伤痛继续加深。

至于如何和本地的低价批发市场竞争,实现宜家真正的低价策略,可能在整体经济发展相对落后的西部,宜家需要做的事情还很多很多。

TOP

呵呵,成都人是把宜家当茶馆了。。。sign~宜家老板该吐血了
乐乎设计,乐乎生活~

TOP

减少选择有利于选择--评宜家目录大瘦身

原来不是越多选择越好的
————————————————
2006-12-28 9:25:01   全球品牌网    洪磊
在生活中,我们大多有这样的消费经验:太多选择令我们难以招架,为避免为难,往往会随意做出决定,或者更多地干脆不做任何决定。而商业研究机构的调查结果也印证了这种感觉:提供的选择越多,人们为避免复杂选择而简单地回避的概率就越高。
  所以,除了在印刷成本压缩、调价便利性和发行量的提升上有所收获外,宜家中国对商品目录的压缩将非常有利于减少可供选择的商品(同类的或不同类的)从而增加消费者最终的购买数量。  

  果酱实验

  哥伦比亚大学的希娜•亚格尔教授(Sheena Lyengar)和斯坦福大学的马克•莱珀教授(Mark Lepper)曾在加州某超市进行过一项研究。

  他们在超市内设立了一个可品尝不同品种果酱的摊位。当这个摊位摆放24种之多的果酱时,约有60%的过路人会在摊前驻足;而陈列6种果酱时,仅有40%的顾客会停留。但在最终选择要买的果酱时,比例发生了戏剧性的逆转:在光顾24种果酱摊的顾客中,最终只有3%的人掏钱,而30%的顾客在陈列6种果酱的摊位前购买了果酱。在将客流量转换成销售量方面,较少的选择效果好得多。

  与买果酱相比,做出商务决策是更理性的事。但亚格尔教授的另外一项关于投资理财方面的研究表明,太多选择同样会对决策过程产生相似效果。只提供5种基金的计划有72%的员工参加,而提供10倍以上选择的计划只有61%的员工参加。  

  3种选择已足够

  果酱调查显示,众多选择有助于吸引眼球,但对销量无益。为什么选择过多会降低购买的可能性呢?

  不同的市场研究均指向同一个原因:随着选择数量的增加,人们开始感到难以招架,同时感到做出错误决定的风险也随之增加,促使他们不愿做出任何决定。或者说,选择过多降低了购买的满意度,让消费者更加焦虑、更加不能从购买过程中获取快乐。

  心理学家同样发现,就连经验丰富的消费者最终也常常会后悔他们的精心选择。虽然比起毫无选择,我们还是偏爱有所选择,但选择太多,使我们的快乐随着选择数量的增加而迅速减少。

  除了果酱这种传统产品,即使是高科技产品,过多的选择同样令人目不暇接而影响最终的购买。比如,研究还发现,商家如果为每款手机提供更多选择,不仅不能增加低端手机用户的快乐,还降低了他们购买价格较高款式的满意度。事实上,当消费者面对一个复杂昂贵的产品时,他对于能否做出正确决定变得越发紧张。

  最终,研究结果表明,每种型号的产品提供3种选择已完全足够了,而任何产品提供7种以上的选择都会产生反效果。  

  减少选择有利于选择

  宜家提供的选择,除同类商品的多个款式、型号外,更多在于可以选择的商品种类的极大丰富。这同样会妨碍消费者的最终决策,因为,作为家居产品,很多商品在某些功能和使用情境上都存在着一定替代性或排斥性。这都增加了消费者的决策复杂性和风险性。

  宜家压缩商品目录,虽然在一定程度上是通过减少了产品的全景展示效果图等方式完成的,但最终无可避免将大量减少可供选择商品的数量,至少从目录上看是这样的。它包括两个方面:一方面,同类商品的种类会得到减少;另一方面,可供选择的商品种类也将是精选的而数量是减少的。

  事实上,从目录的最终表现上,在减少可供选择的商品的同时,将使那些更容易让消费者接受和购买的产品更加突出,也更容易得到和吸引目标消费者的注意。可以预见的是,这将从总体上增加消费者在宜家的购买量。

  虽然,我们也看到,宜家的高层对于这次瘦身计划并无十足的信心,并且为减少他们所担心的潜在损失,宜家还将继续向其在中国的100万核心客户提供内容更丰富的商品目录。但我们有理由相信,随着目录瘦身计划的进行,宜家会逐渐发现这种担心是多余的。这一瘦身计划将在降低成本和增加销售量方面都取得良好的效果。
http://www.globrand.com/2006/12/28/20061228-92529-1.shtml

[ 本帖最后由 juliette 于 2007-7-5 22:51 编辑 ]

TOP

透视宜家
2006-9-19 10:49:34   全球品牌网    陈伟
星期天,在瑞典家俱零售商宜家位于加利福尼亚州的商店内的一套起居室内摆放了一个小的游乐场地。12张用于展示的Pöang牌扶手椅都被占用了:一张被一位头朝下座着的4岁小孩占用了,一张被一位向上翘着腿的孕妇占用了,一张被一位正在做家庭作业的少年占用了,他的父母现在正在店内购物,还有一张被一位年轻的学生占用了,他的母亲正在旁边唠叨着:“它还会随着你的身高调节高度,只卖79美元。”……

  每把椅子都有一个潜在的顾客坐在上面,或在感受它,或者像一只狮子在围着一只拴在木桩上山羊转圈。一台液压驱动的机器人正在一遍一遍又一遍不停锤打一张展示用椅子来证明它的坚固性,同时发出嘶嘶的噪声。去年,宜家仅Pöang牌的椅子就在全球销售了超过百万张。

  很多顾客都会到宜家位于加利福尼亚北部的274000平方英尺的舰旗店来购物,2年前它开业的第一天就有超过20000名的顾客涌入了进来,这家店所带来的销售超出了宜家最初对它预测额的2倍。

  相同的景象在北美洲也同样上演着,从1985年开始,宜家已经在这里开设了24家商店。这个最具实力的家具零售商在32个国家拥有超过175家连锁店,它还在考虑如何变得规模更大。


瑞典的侵略才刚刚开始
  宜家计划明年在北美洲在开设9家以上的商店,到2013年,它希望能够开设50家商店。尽管宜家所占领的市场区域有限,但是它已经成为美国第七大家具零售商,它同时也以25.5%的销售增长速度成为2001年该行业增长最快的公司之一,根据贸易杂志《家具世界》的统计,该行业的平均增长率是1.9%。“宜家不仅仅拥有大型的卖场和具有竞争力的价格,并且还创造出一个独特的购物环境,”零售咨询公司戴维多维兹&伙伴公司的董事长霍华德·戴维多维兹说。“它是美国最具实力的零售商。”

  在世界上,宜家的影响更具有戏剧性。宜家在英国仅仅经营11家商店的时候就已经成为了英国的主要家具零售商了,这证明了宜家的独特零售模式创建了一个强大的吸引力。宜家的强大全球优势已经使其位于瑞典的总部变成了一个金融发电站,虽然这家公司由私人拥有,也不公开披露财务报告,但是它在全球的收入在过去的5年中每年以近20%的速度增长,它在2001年的销售收入达到了96亿美元。营销研究机构Interbrand最近在其评选的100个最具市场价值的全球品牌排名中将宜家排在第44位,位列百事、哈利-戴维森和苹果等品牌之前。

  宜家成功的秘诀是什么呢?很多怪异的方式已经让你在宜家的购物成为一次独特的体验:深邃的出口、看起来严重不足销售人员、咖啡馆提供瑞典肉丸和橙汁、笨重的箱子摆放在高大的货架上、复杂的家具需要顾客自己回家组装。

  除了上述因素之外,高质量低价格可以很好地说明宜家成功的原因。宜家以便宜的价格销售家具,但不是在销售不值钱的家具,其产品的价格通常要比竞争对手低30%到50%。当其他公司倾向于随着时间提高产品价格的时候,宜家在过去的4年中把产品的销售价格平均调低了20%。在宜家公司里,降低产品价格的流程从一项产品开释构思的时候就开始运行了,并在这项产品整个销售生命周期内无情地持续下去。比如,基本型Pöang牌椅子的价格在2000年是149美元、2001年为99美元,而今天它的价格是79美元。宜家期望最近的这次价格调整可以把Pöang牌椅子的销量提高30%到50%。

  宜家的企业口号是“有意义的低价格”,目标是让产品变得不那么贵而不是让消费者感到廉价,这需要特殊的设计、生产和专业的分销网络,宜家已经形成了自己独特的方式:美观、有次序、甚至是愉悦的,这与其他任何地方的任何公司都大不相同。以下就是宜家为全世界的消费者设计、构建和分销家具的方法。



第1步、挑选一个价格
  绝大多数的公司通常是首先设计出一个产品,然后再尝试计算出一个目标价格。在宜家,价格是首先被考虑的问题。每一种产品的销售价格都是由像博·卡尔森的产品开发者决定的,这位高大、满脸胡须的男人每天都在花费时间创造能够以摩托车价格出售的沃尔沃级别的厨房用品。“我们的目标,”他说。“就是解决问题。”

  一般来说,这些“问题”首先被宜家的产品战略委员会确定,该委员会由一群奔走在全球的资深经理人所组成,他们随时监测消费者的消费习惯,为宜家的产品开发团队制定开发方向。宜家把产品战略委员会看作是中枢神经系统:它以敏锐的触角感触周围环境的细微变化,然后把这些变化传递给自己的下属,如宜家厨房用品部门的首席开发者卡尔森。

  委员会最近发现了一个“问题”:世界范围内,厨房已经慢慢地取代起居室成为家庭的社交和娱乐中心。这意味着今天的厨房用品必须设计得使客人使用起来舒适和便于清洁,反映出主人的款待热情。但是如何能够在全球范围内实现这一目标呢?在亚洲,舒适可能会是小巧、合适的器具和空间,但是在北美,消费者期望拥有超大尺寸的玻璃器皿和以海盗命名的大型冰箱。当委员会的指示非常广泛和模糊的时候卡尔森的工作就更困难了。

  在得到一套新指示之后,卡尔森在位于宜家总部第三层的产品陈列室漫步,公司的每一件厨房用品都标有一个红黄相间的价格标签,然后他使用宜家人称之为“矩阵”的方法。

  宜家的产品经理使用价格矩阵来确认公司产品线的空洞----如何为新产品定价。为了证明价格矩阵如何使用,卡尔森在一张纸画了一些表格,解释说他可以在里面填上价格和宜家的产品款式。宜家有三个价格等级:高、中、低,四个基本款式:北欧、现代、乡村和年轻瑞典。为了确定市场机会,卡尔森采纳了产品委员会的指示,把他现有的产品线填入格子里,然后寻找空格。首先从委员会的小空间指示开始,比如,卡尔森在宜家的高价格区发现了大量的独立厨房孤岛,但是他却丢失了那些适合于公寓或办公室的便宜厨房用品。卡尔森调查竞争对手以确定新产品的成本,目标是要比竞争对手的价格低30%到50%,于是宜家的价格点产生了。这就是卡尔森用于为低端宜家厨具产品定价的模式,拥有橱柜、水槽、燃气灶和冰箱,价格为650美元。





第2步,选择一个制造商
  Ingvar Kamprad于1943年创办了宜家公司,这位具有企业家天赋的青年在自己5岁时参加商业销售比赛就开始了自己的事业,在他17岁的时候,利用父亲给他的一些资金创办了宜家,最初的时候他在本地区以较大的折扣价格出售基本的家居用品。宜家IKEA的名字是由他的名字、家庭牧场的名字以及他成长过程所生活的村庄的名字的首要字母所组成的。

  在20世纪50年代的早期,Kamprad已经把他的产品线扩大到了家具产品。他在1953年开设了宜家的第一间商店,到60年代的时候,Kamprad的低价格战略就已经取得了巨大的成功,瑞典的其他家具零售商迫于宜家的竞争压力不得已向家具生产商施加压力阻止它们向这位竞争对手供货。Kamprad为了能够寻找产品生产商,他尝试与一些看起来不太可能的厂商建立了临时的合作关系,如波兰的家具生产商,但是这种临时的合作却带来了既便宜又有效率的结果,宜家最终从这个社会主义国家里开始了自己的独特产品设计。

  在更便宜的市场中寻找更便宜的劳动力已经成为了宜家的标志性策略。在为新产品设定了一个目标价格后,宜家才开始选择使用什么样的材料以及选择进行组装工作的生产商。

  宜家目前从55个国家的大约1800个供应商处进行采购,在过去的5年中,宜家在发展中国家所进行的采购比例已经从32%提高到了48%。为了能够更好地管理与众多供应商的合作关系,宜家在33个国家开设了43个本地贸易办事处,其中包括中国、印度、印度尼西亚、泰国和波兰。这些本地办事处负责监控产品的质量并负责实施宜家的工资、安全全球标准,同时办事处还要促进供应商之间开展的良性竞争,维持宜家产品成本的持续降低。

  当卡尔森为一套新厨房用品提出一个目标成本和基本功能描述后,贸易办事处就要通过竞争提出一个最具吸引力的产品生产组合,其中包括生产材料(比如是选用廉价的硬木还是印度尼西亚橡胶)和拥有必要熟练工人并能生产出如此大量具有宜家独特设计产品的工厂。大规模产量要求高效率、高效率则意味着低价格,因此卡尔森总是尝试为自己的产品寻找能够很好平衡这3个要素的工厂。比如,在卡尔森所设计的这个650美元系列中,意大利办事处推荐了一个工厂组合,它们能够生产不锈钢水槽、水龙头、客户定制的塑料门、灶具和冰箱,并且能够以目标价格提供部件组装工作。“大规模产量是一个计谋,”卡尔森非常高兴地说。

  虽然宜家有意在供应商中间展开竞争,但是它也留意培养自己的长期合作伙伴,这是宜家公司早期从波兰工厂积累下的经验。在瑞典的一个下午,卡尔森穿上他的上衣去访问他的一个橱柜门供应商Swedwood,其实这家公司完全由宜家公司控股,但是它必须与其他独立的供货商一样以地价格和良好的服务参与宜家业务的竞争,作为回报,供应商可以得到大批量的产品订单保证,同时这又会进一步促进各供应商对可以节省成本的技术和设备进行投资。Swedwood虽然已经具有很高的自动化程度了,但是公司还是投资兴建了全新的喷涂车间,应用一系列精心设计的工业机器人对橱柜门外表进行高亮度漆喷涂。

  由于有了对这套先进喷涂车间的投资,Swedwood公司经理彼得·博科特对于能够与卡尔森建立稳固的合作伙伴关系充满了信心。这个喷涂车间投资项目使Swedwood公司所生产的具有亮丽外表漆的橱柜门产品的成本降低了30%。卡尔森在离开工厂的侍候感到非常满意,通过类似的方式,卡尔森可以保持宜家厨房产品的价格得以连续5年地降低。





第3步,设计产品
  在有了目标价格和合适的生产商之后,宜家又再次利用内部竞争方式寻找设计师和为产品选择设计方案。卡尔森通过对产品价格、功能、使用的材料和制造商的能力撰写简短的描述书开始自己厨房产品的设计流程,然后他把这份描述书发送给宜家的9个材料设计师,然后提炼出他最满意的产品设计方案。

  卡尔森希望他的厨房产品能够设计成为与瑞士军刀一样的产品----在有限的空间里获得最大化的功能,每一部件都具有多种的用途和功能。比如,他所设计的橱柜可以水平或垂直地安装在地板上,独立的厨房系列Värde成了宜家畅销品牌,这并不仅仅由于它具有木质和金属的结构设计,而是因为人们经常购买它摆放在他们的卧室或浴室内。

  但是外观和功能性只是宜家设计理念的一部分,为了降低成本,宜家的设计师和工程师同样会尽可能地关注产品所使用的材料,通过分析家具产品每一部件表面的功能来决定在花费最少资金的前提下使用哪种原料、表面漆和组装技术。在低端产品系列中,宜家开创性地使用直接在纤维板或木屑板上印刷表面漆,这种方式最适合于那些廉价产品的承受低压力的表面上。即使在宜家的高端产品系列,成本和供应商也要经过同样的组合优化,Värde系列的厨房产品使用了5种不同类型的树木,质地最好的木材用于台面,最便宜的木材用在橱柜的抽屉内层,在木材上节省下来的钱可以用于使用高质量的铰链和抽屉轨道,增强消费者的使用体验使Värde系列产品成为了畅销品牌。

  宜家的设计师们也倾向于让自己向普通人一样生活,比如宜家总部的材料设计师玛丽亚·文卡每天骑着自己的脚踏车上班。当去年冬天要求文卡设计纺织品的时候,她基于当时她头脑里的想法----和平开始设计这个系列,她的填充物使用的是旗帜,外表使用的是同事的头像照片,地毯的图案是重新排列的地球各大洲,让美国与中东成为了邻居。文卡所设计的这个系列产品在今年的秋季就可以摆上宜家的货架上了。





第4步,运输
  宜家倡导平板理念。这起始于1956年,当时宜家的一个设计师看到一个消费者费劲地尝试把所购买的桌子放入到自己的汽车里,而此时只有一个办法可行:拿掉桌腿。从那天开始,绝大多数的宜家产品都被设计成可以分拆运输的结构,外包装是平板式,这样就可以很方便地放入货车的车厢内以及放在汽车的车顶行李架上。

  在宜家公司天生的节俭企业文化里,浪费被认为是“致命的罪过”,平板式包装同样是低成本运输的绝佳方式,这样可以最大化利用运输集装箱内的空间,公司估计这种方式所运输的数量是组装后运输方式的6倍。从宜家的设计工作室到仓库,每一位员工的理念都是同样的:“我们不希望为所运输的空气支付费用。”

  让产品变成平板式也成了宜家的一种困惑。你会为一种简单的咖啡杯设计几次?迄今为止宜家的Bang牌的杯子已经被重新设计了3次,目的就是为了能够在一个板式货盘上能够摆放更多的杯子。最初,在一个货盘上只能摆放下864个杯子,重新设计后在杯子上添加了一个类似花盆上的边,这样在同样的货盘上就可以摆放下1280个杯子,去年,设计师把杯子变矮又添加了一个全新的把手,这样就可以摆放下2024个杯子了。杯子的价格仍然保持为50美分,而此时运输成本已经降低了60%,这是一个非常显著的成本降低,宜家每年可以出售出大约2500万只Bang牌杯子。更好的消息是,这种产品在宜家罗马尼亚的工厂里的成本也已经开始下降了,原因是这种更为紧凑的杯形在窑炉内所占用的空间也变小了。

  当你需要在全球范围内运输2500平方米货物的时候,平板式包装所带来的成本节省就会非常可观。宜家目前在运输中所使用集装箱的平均填充率为65%,它希望到2006年这个比率可以提升到75%。为了达到这个目标就要求继续变更未来的产品设计(比如Bang牌杯子),有时甚至会把产品内的空气排挤出来(比如宜家的压缩包装枕头)。当然,这种平板式包装方式把产品的组装成本转嫁给消费者身上。

  随着宜家把更多的采购任务从欧洲转移到远东地区,运输时间和运输成本已经变得更为重要。去年,中国已经位于宜家供货商国家目录单上的最顶端,公司已经做出反应在最接近集装箱码头、重要公路和铁路线的地方建立了全球配货中心网络。宜家在全球建立了18个配货中心,负责处理宜家70%产品的运输,还有4个配货中心正在建设过程中,其他的30%宜家产品直接由供应商运输到宜家商店。

  然而,有时产品零部件是在宜家商店里第一次进行组装,比如Pöang牌椅子的坐垫来自波兰,框架来自中国,这两个部件第一次放在一起是在消费者从不同的货架上把它们拿下来的时候。





第5步,销售
  出售高档家具相对更为简单:把产品布置在一个豪华的背景中,让消费者有一种财富和舒适的体验。传统的家具销售让消费者感到购买沙发与购买汽车具有同样的压力。

  但是为了保持产品的低价,宜家甚至没有售货员为你进行推介或者进行明显的降价。公司要求消费者回家后自己进行家具的组装,宜家也不为你提供免费的送货服务,按照常规的习惯,这些都是商家难以逾越的障碍,这也就解释了为什么宜家必须如此努力地在自己的商店内创建一个独立的世界,在这里常规的规则和期望都不会发挥作用。

  当你走入宜家商店的大门时,就发现自己走进了一个精致构建的虚拟瑞典。你第一遇到的是公司搭建的儿童娱乐中心,你饿了吗?这里有瑞典肉丸和越橘。一份宜家商店的规划图指引购物者事先为自己的购物计划设计出合理的行走路线,根据现实居室设计的样板间可以让消费者真正感受到产品的效果,信息亭可以为消费者的家庭装修提供建议,配色卡可以为消费者提供丰富的产品面料选择。

  但是宜家关心的重点总是价格。被宜家称为成为BTIs(惊心的产品)的低价格产品通常都摆放在货价的最佳位置,并标以巨大的黄色醒目价格标签,在这些产品的附近,购物者还将会发现其他更具有设计导向性的高价格产品,这些都是BTI的替代品。

  家庭样板间会建议年轻人使用并不配套的办公室座椅和狭窄的边桌在走廊里开设晚餐派对,这些并不是你在Pottery Barn或Crate & Barrel里可以找到的感觉,在那里的人都生活在一种很优越的环境中,节俭的人明白座在一个舒适地方的价值。

  宜家认为它最大的卖点是价格标签,虽然它的出口布局有点熙熙攘攘,但是与迪斯尼乐园不同,当消费者最后达到收银台的时候,他们还有足够的时间来考虑他们的购买行为。

  宜家的产品传递了一种在现代世界生活的理念:如果你能够以同样的价格购买到时尚的产品就不要购买丑陋的产品。如果你整理一下你的塑料购物袋,你就会感受到自己对生活的更多控制。左大脑的逻辑应用于右大脑的艺术就会让你生活得更美好。宜家把愉快融入到把笨重的平板式包装箱从货架上搬下来、在收银台排队交款、自己把包装箱拖回家,然后花费数小时组装这些宜家家具的过程中,目前每年有2.6亿用户在进行着同样的过程。

  当然,明年它将更便宜

TOP

刚换了新家具~~说实话,买的时候挺爽,买好以后,送货,安装很烦~~感觉不太爽~~~~而且组合家具,光在店里看是看不出的~~~~到家里装好以后,放在一起,会发现有很大的缺陷~~~~~

TOP

最近看到老外的一段话,评论某个华而不实的东西时候说的:××就像宜家里面卖的桌子,在店里的的时候非常好看,但是切开的时候发现却是便宜的××板。
乐乎设计,乐乎生活~

TOP

我那两组橱装的时候,发现一些质量问题~~~~装的人跟我说"宜家的家具经常有这种质量问题的~~你要是不闲麻烦,就去退吧~~"
汗~~~~~~~~

不过我说的缺陷还不在于此
首先是,如果找宜家来送货和安装~~~送货在1-3天之内,每次50元,安装却还要另外安排时间,整个大概要化5天.这样一来,对于换家具的话,家具堆在家里非常不爽~~~~安装费根据安装情况而定(个人觉得比较贵的)
其次是,组合橱,如果不用专门的螺丝固定连接在一起,呢么几个橱将由于(必然的)地面不平而东倒西歪(尤其是书架),于是就必须用专门的螺丝固定起来,而这螺丝不是买家具时候就配有的.每两个橱至少要装2个(多则6个).装一个10元~~(感叹一下~~超级贵啊).

TOP

宜家繁荣的背后 鼓励员工从顾客的角度看问题

撇开那些缺陷,因为装好以后~~用起来还是很赏心悦目的~~至少现在房间看起来很舒服~~呵呵
___________________
创始人的魅力

其实,不论是平等主义、还是关注客户,都是宜家79岁的坎普拉个人特征的完美体现。“长久以来,坎普拉都是宜家文化的偶像和宜家信仰的推广者。”哈佛商学院教授Christopher Bartlett说,“当他讲话时,不论对象是消费者还是员工,听者无一不被感染。”




拥有超凡魅力、脚踏实地、过分吝啬——从曾经朗读困难的乡村男孩成为零售业天才的坎普拉有着令人惊异的故事。

坎普拉6岁就开始踏足零售业,从卖火柴到卖鱼、圣诞树装饰物、种子、圆珠笔和铅笔等。1943年,17岁的坎普拉凭着零售天分和激情创办了宜家,宜家(IKEA)这一名字就是创始人名字的首写字母(IK)和他所在的农场(Elmtaryd)以及村庄(Agunnaryd)的第一个字母组合而成的。宜家起初销售钢笔、皮夹子、画框、装饰性桌布、手表、珠宝以及尼龙袜等——几乎坎普拉能够想到的任何低价格产品。

1951年,宜家发表第一个目录册(直到1963年,坎普拉一直自己写所有的条目)。“为众人创造更好的生活”、“浪费资源是致命的罪过”、“发展是我们的责任”这些标语都曾先后出现在宜家的卷角目录中,这本小册子会发到全体员工手中。在《一个家具经销商的遗嘱》(A Furniture Dealer's Testament)中,坎普拉写到:把你的生活分为10分钟为一单元的部分,在无意义的活动上牺牲尽可能少的时间。

坎普拉风格中的突出特征就是平等主义和容忍错误。哈佛商学院的一个案例这样描述他,经理要做头等舱去参加会议,而他回答说:“在宜家,没有头等舱。”直到今天,即使是宜家最高层的经理们都做经济舱。

在上世纪70年代,宜家曾在丹麦开了一间银行几乎破产。当地一个记者问坎普拉是否会解雇负责人,“不,”他说,“这个员工从过程中学习了很多,那为什么要让他离开、而到其他地方去实践他所学到的这些东西呢?”

当然,在坎普拉自己颇具争议的过往历史被披露时,他也展现了对自己的宽容。1994年,一个瑞典记者披露,在16到25岁之间,坎普拉曾多次参加瑞典右翼分子Per Engdahl领导的前纳粹会议。

而坎普拉却用一条妙计化解了这场潜在的公关危机,他向当时的25000名员工发布了一篇名为“我一生中的伟大错误”的道歉信:你们都经历过年轻时代,并且很久之后,你可能发现你曾经做的一些事是荒谬和愚蠢的。这封信起作用了。成百的员工联名写信支持老板:“无论什么时候你需要我们,我们都在这里、在宜家的大家庭里。”

“这种对坎普拉的忠诚是非常强大的,”一位前宜家高级执行官Steen Kanter说,“他拥有一个核心团队,他们是宜家品牌和文化的忠实信徒,甚至可以为他去打第三次世界大战。”

坎普拉把宜家集团的所有权交给了1982年成立的、设在荷兰的英氏-宜家慈善基金会(Stichting Ingka Foundation)。它下设英氏控股集团(IngkaHolding),其中所有者基金(英氏基金)拥有英氏控股集团所有的账面价值,英氏基金由公益基金(宜家基金)管理控制,但宜家基金的资金来源却由英氏基金提供。尽管从官方上看,这一变化是为了确保宜家集团的长期生存,免于在坎普拉逝世后被售卖或破产,但税收上的考虑也是很重要的一个因素。

如今,坎普拉的三个儿子中有两个参与宜家的业务。宜家内部的人说,没有任何迹象显示三个儿子中的任何一个想要替代现在的CEO达尔维格的位置。

尽管坎普拉从1986年开始放弃了每天管理公司的工作,但他仍然继续参与宜家的事务,这位已经退休的瑞典首富最喜欢独自一人在全世界的宜家店里转来转去,在新店开业仪式上向顾客问候、或者在销售培训会议中突然冒出来,与员工握手并进行简短的对话。“他是一个真正的企业家,在他去世之前是不会完全离开业务的。”达尔维格说,“宜家是他的生命。”坎普拉仍然是推动宜家文化实践的啦啦队长。

繁荣会继续吗?

为保持强劲的增长速度,宜家正在加速开店。截至2006年8月31日前的最后一个财季,宜家准备在世界各地新开19家店,每家店平均成本为6600万美元。达尔维格渴望在其三个增长最快的市场上推进宜家的发展:美国、俄罗斯(宜家在俄罗斯已经取得巨大的成功)和中国(目前在中国价值12000万销售额)。

宜家正面临前所未有的竞争:在美国,Target公司聘请了顶尖设计师Thomas O'Brien开发一系列低价格的家具;Kmart公司已经和Martha Stewart并肩合作在家具产品线上。一个和宜家很像的Fly公司在法国正盛行。在日本,Nitori公司锁住低成本家具。在中国,宜家和中国家具生产厂家的分歧也导致其在中国出售的大部分木制家具都须花高价钱从北欧的工厂订制,并花费高昂运费运到中国。并且,中国更多的消费者还嫌宜家的价格太贵。是等待中国的消费者变得更有钱,还是花大力气去做出更便宜的产品适应中国市场,是宜家在中国面临的抉择。

可能更大的问题还来自于宜家内部。“任何组织当它变得更大、更多样化时,最大的挑战是如何保持创建时的核心价值观。”哈佛商学院教授、1996年宜家案例的作者Christopher A. Bartlett说。目前运作和经营着宜家的经理们仍是创始人坎普拉自己训练和培养出来的,一旦和坎普拉的直接链条断了,宜家的文化会不会开始褪色?也许正像达尔维格所担心的:“来自我们自身的最大挑战是我们能否从大公司中获得优势并且不会被其不利因素所影响。”

宜家繁荣背后的强大支撑力量正是其多年来坚定不移的文化理念,而这种文化背后又折射着深刻的创始人的烙印。

36岁的自由网站设计者Jen Segrest每年至少一次会和她丈夫花费10个小时从他们的家来到Schaumburg, Ill.的宜家商店。“我起居室的每件家具都是宜家的。”她甚至创办了一个名为“嗨!宜家”的博客,主页上的标语是“俄亥俄宜家——因为人类不能只靠Target(作者注:宜家在美国的竞争对手)生活。”




从莫斯科到北京、甚至更远的地方,宜家成为那些想要挤身于中产阶层的消费者的依赖。今天,宜家在全球20多个国家拥有226个店,每年接待41000万名购物者。2005年8月31日的第一个财季,宜家年收入增加15%,达到177亿美元,营业利润实现10%,而其在美国的竞争对手Pier 1 Imports的利润率为5%、Target为7.7%。

目前,宜家在其业务所涉及的每个国家家具市场份额仅占5%-10%,还有大量的发展空间。“最重要的是,市场对我们品牌的认可度比我们公司的规模大得多。”CEO安德斯·达尔维格(Anders Dahlvig)说。这是因为,宜家已不仅仅是一个家具销售商,它出售一种生活方式,消费者认为信奉宜家就意味着自己的良好品位和价值观得到认可。

无疑,宜家繁荣背后的强大支撑力量正是其多年来坚定不移的文化理念,而这种文化背后又折射着深刻的创始人英格瓦·坎普拉(Ingvar Kamprad)的烙印。

平等主义的用人理念

2004年2月,作为CEO的达尔维格正在卸载卡车、卖床和床垫。宜家的企业文化来源于北欧斯堪的纳维亚和瑞典文化,如:非正式、关注成本、幽默和脚踏实地,其文化的核心之一就是平等主义。坎普拉倡导平等、反官僚、信任员工的直觉、建立扁平化的组织,以利于快速决策。宜家定期举行反官僚作风周(Antibureaucracy Weeks),在此期间,总监们在店堂后面的寄存间工作。

宜家每年更换20%的员工,70000名员工的20%是1400名,再加上增长带来的每年大约5000个新岗位,加起来每年宜家要接收将近20000名新员工。如何把宜家的文化和价值观传输给他们、贯彻到每一个地方,是一个巨大的挑战。

“要注重企业文化,在招聘过程中就必须保持公平的态度,只有这样,在招聘员工时,才能确保企业文化被理解并且被适当地评价。”达尔维格说。此外,宜家还将不同种类的培训计划作为工作流程随时进行,并设有许多评价方法。例如,向员工发放内部问卷询问他们对宜家的期望,每次的问题都是相同的。

由于过去总是有些岗位找不到合适的人选,宜家也越来越重视员工的职业生涯设计,试图在公司内部尽可能地让员工担任不同的工作,例如,从零售到采购,并且范围在不断地扩大。

全球化和国家之间的差异对宜家的企业文化也产生不小的影响,“宜家的领导必须反映我们的价值观和企业文化,基于这些价值观,所有的领导也必须形成他们自己的领导风格。”达尔维格说,“但我们并不想把他们塑造成具有某种特定特征的领导。我们的框架是这些核心价值,然后根据具体的人和他的专有技能,给他一定的自由度。”

虽然宜家曾认为瑞典人更适合做公司的经理,但五年前它放弃了这一战略,代之以倡导对不同国家雇员的平等对待。“多样化能够产生更加具有挑战性的工作氛围并且加强了我们的雇员基础。”达尔维格说。在瑞典,宜家还相当注重性别问题。在员工队伍中,男女各占一半,在工作日程中,主动提高员工的不同种族和文化背景的广泛性。

领导与激励是分不开的。达尔维格将明确的目标、洞察力、明确事物的走向作为激励下属的重要手段。“我力图建立一个开放的氛围,给员工更多的自由。”他说。

鼓励员工从顾客的角度看问题

在把平等理念灌输到管理体系中的同时,宜家也在向员工灌输关注顾客服务的文化,曾任宜家CEO的Anders Moberg说,创始人坎普拉对他个人的管理风格有着深刻的影响:“他训练我们从顾客的角度看待每件事情。” 这种文化体现在宜家从设计人员到服务人员的所有工作环节中。

例如,在团队层面有一种叫做市场第一(market capital)的方法,这是一个由超过100个不同的问题组成的对各个商店的顾客和到访者的调查,每三年做一次,每次的问题都相同。宜家用一种标准化的方式来测量趋势,判断自己在市场上的位置。

为了形成一种以顾客为导向的文化,宜家在雇用员工时就注意到:非常重要的是要记住有些人比其他人更令人愉快、更具动力、更合作、更好沟通。即使这一职务不需要与客户有接触,一个与人沟通良好的雇员将有助于总体的顾客服务理念。

不仅是直接接触顾客的一线员工,即使是在背后的设计人员及管理支持部门也高度重视顾客的感受和需求。为了真正设计出贴近顾客的家具,在瑞典南部的小镇阿姆胡特,12位瑞典籍的全职设计师和80位自由设计师与室内产品团队一起肩并肩地工作,并且,公司给他们的试错期可以是3年。

在90年代早期,宜家也确实没有倾听消费者的声音,导致店铺太小,不足以提供完整体验,厨房用具不适合美国人的尺寸。“美国消费者正在买花瓶喝水,因为杯子太小,”宜家北美的前任主席Goran Carstedt说。

“你很容易忘记人们生活的真实情况,”宜家美国内部设计总监Mats Nilsson说。为此,宜家经理们参观美国和欧洲人的房子,借机观察他们的壁橱,认识到“美国人喜欢把衣服折起来放,而意大利人则更喜欢挂着衣服。”结论是,给美国客户制作的衣橱抽屉要更深些。

现在,宜家在设计中会根据不同国家消费者的风俗和习惯对产品和展厅进行改变、还特别重视细节。对设计的精益求精和产品定制化使宜家在InterBrand的世界知名品牌排名中居于第44 位。英国设计杂志Icon称:如果没有宜家,大部分人将无法获得当代的设计。该杂志还将宜家创始人坎普拉评选为当代世界最具影响力的时尚创造者。

___________________
很多国外的品牌,在进入中国的时候,定位都有所改变,并获得成功.不过,IKEA貌似没有~~~

[ 本帖最后由 juliette 于 2007-12-8 00:01 编辑 ]

TOP

引用:
在中国,宜家和中国家具生产厂家的分歧也导致其在中国出售的大部分木制家具都须花高价钱从北欧的工厂订制,并花费高昂运费运到中国。并且,中国更多的消费者还嫌宜家的价格太贵。是等待中国的消费者变得更有钱,还是花大力气去做出更便宜的产品适应中国市场,是宜家在中国面临的抉择。
难怪家具背面都写着MADE IN SWEDEN,我还纳闷干嘛不本土化呢~~~价格还能便宜点呢~~~~~

TOP

售后服务

售后服务的程序管理也很重要。售后服务的程序管理也很重要。

TOP

在DOUBAN的IKEA小组,看到这么件事...
_______________________
IKEA的产品,很多都是在中国生产的。IKEA单量很大,但给工厂赚的利润很少很少,价格压得很低。比如IKEA今年在A厂下了个大单,等于吧这个厂包下来,工厂就不会接其他单。等到明年它找到更低价格的B厂,就会把订单从A工厂转移到B工厂。那时候A工厂就没单了,因为上年为了IKEA而推掉其他客户,自然其他客户不会再下单了,那A工厂就死翘翘了。
  IKEA就这样,让很多家具厂突然死亡,深圳的几家大型沙发厂就这样消声匿迹了。所以称为工厂的毒药~~
  在中国,做家具很多都是劳动密集型的产业,为了抢大单,自然拼命压低价格,到头来都逃不过倒闭的下场。

TOP

宜家进入中国,产品还是太西化了...,有些习惯我觉得和中国人有差异...

难得找到套筷子...那筷子的设计叫做一个无语言...~~筷头上有象狼牙棒一样的东西...导致筷头上合不笼,使不上力...小菜都夹不起来......其次是清洗问题...那狼牙棒一样的部分...清洗后依然容易滞留污垢......

还有那个醋瓶,酱油瓶的,就是一个瓶子里插一根管子...上海的空气尘埃...竟然是口朝天不封口的瓶子......

TOP

透过商业运作模式看成功背后真实的宜家
--------------------------------------------------------------------------------
2007-2-13 13:46:00  21世纪经济报道

   宜家的价值已经远远不是表面看到的那些摆着精致又便宜的家居商品的连锁店,它的背后是一整套难以仿制的高效精良的商业运作系统,它维持了这个机构一直高效率低成本的商业价值链条,那才是值得全球连锁零售公司学习的真实的宜家。

  如果你不是一个“奢侈品消费专业户”,你就应该逛过宜家(IKEA)连锁商店,从摆放在各类“样板间”的家居用品里,挑选几件价格便宜的商品,比如合金的CD支架或者白桦木的沙发,回家花点时间把这些“平板包装品”组装起来,只当作是消遣。当然,你也可以不买家居用品,在宜家餐厅里尝尝北欧风格的小食品,或者干脆坐在BILLY沙发床上歇上几个钟头。

  全球共有180家这样的宜家连锁商店,分布在42个国家,去年它的拥有者获取了110亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润(如此高的净利润率会让所有的零售商惊讶和羡慕),雇佣了7万名员工,成为全球最大的家居商品零售商,还赢得了Interbrand营销研究机构排列的全球100名最有价值品牌(第44名)的荣誉。

  这个庞大的商业机构创立于1943年。当时,年仅17岁的创始人英格瓦·坎普拉德,有着萨姆·沃尔顿(WAL-MART创始人)一样的零售天分和激情,本着“想赚点零花钱”的初衷,从邮购铅笔开始,宜家蹒跚起步。

  如今,宜家的价值已经远远不是表面看到的那些摆着精致又便宜的KLIPPAN沙发和BILLY书柜等家居商品的连锁店,它的背后是一整套难以仿制的高效精良的商业运作系统,它维持了这个机构一直高效率低成本的商业价值链条,那才是值得全球连锁零售公司学习的真实的宜家。

  管理内核

  被英格瓦称为“世界独有”的宜家组织系统,是这个机构的核心。

  设置这个复杂机构主要有两个目的,一是保证宜家不从属或受制于某个国家和政府,而是永远处于家族控制之中,即便是政变和战争阶段也是如此,因为英格瓦一直对资本主义体系内的那些不稳定因素保持怀疑和警惕,包括股东之间的利益争夺,资本市场的恶意收购,以及金融动荡带来的不安,必须有一种组织确保公司永续经营而不受干扰;二是宜家能够享受到利益的最大化(比如税收和更合适的外资企业政策)。为达到这个目的,一大批来自不同国家的职业律师、会计师、税务专家每天为宜家工作,他们常常花费巨额经费,调查各国的税收和贸易政策,他们会抢先在任何合适的地方注册公司,一旦需要的时候宜家机构就会在那里开一打儿商店。

  在历史上,为躲开政治管制特别是经济约束(比如税收政策),宜家由瑞典迁移到丹麦,后来又到了荷兰,离开瑞典主要因为当地的银行机构表现得相当吝啬,而且税收也很高昂,丹麦却有相当的税收优惠,荷兰则有着英格瓦认为的最古老而完善的资本主义商业环境。考虑到遗产税和家族资产的保护,英格瓦家族则由瑞典移民到丹麦,最后到了瑞士,现在他们是瑞士公民。这区别于很多跨国公司,比如IBM这样庞大的公司虽然在全球各地同样有投资,但它的根基在美国,还是被看作一家美国公司。说实话,没有人说得清楚,宜家到底是哪个国家的公司,它在欧洲许多国家都有在资本或管理上互相牵制的机构,从这个意义上讲,宜家更像是一个“独立于任何国家的公司”。

  设在荷兰的双重基金———英氏-宜家基金(StichtingIngkaFundation),是宜家机构的后台老板,下设英氏控股集团(IngkaHolding),其中所有者基金(英氏基金)拥有英氏控股集团所有的账面价值,英氏基金由公益基金(宜家基金)管理控制,但宜家基金的资金来源却由英氏基金提供。

  在英氏-宜家基金和英氏控股集团牢牢共同控制资本权力之外,两个辅助集团进行实质运作:一个是总部设在丹麦和瑞典的宜家服务集团(IKEAService),它通过与英氏控股签署协议,执行宜家机构全球所有商店的管理业务,包括采购、销售、研发等业务;另一个是总部设在荷兰的宜家内务系统公司(InterIKEASystems)。

  宜家机构的经营原则分为“有形的手”(一切看得见的商店、商品等)和“无形的手”(经营理念和管理流程)。宜家内务系统公司拥有宜家机构所有的商标、品牌、专利等知识产权,是宜家机构的“精神领袖”(无形的手),它可以请任何一家“不合要求”的宜家商店关门。

  这个复杂的所有权机构的设置从1970年代开始实施,1980年代被完善起来,它直接导致了宜家商业管理系统的成熟严密,所有的管理任务被分割得具体并且单纯,员工们只需要努力按标准执行就可以,而不是卖力地去创造“新玩意儿”。“有些时候,我们只需要站在指定的地方做指定的事情,我们的目标被确定得非常清晰!”宜家中国总经理IanDuffy说。

  因此,商店开到哪里,宜家服务集团就把一整套的管理模式和组织形式拷贝到哪里。这些管理和保障职能包括财务、零售、物流、物业、风险管理、法律、社会环境、公关通讯和人力资源等等。宜家的商店在这个“大管家”的协助下,维持每天的运转。宜家支持机构(INKEASupport Function)则为商店提供专业的服务支持,包括IT、餐厅、设备供应、原料采购、目录册、配件供应、货运方案、公务旅行等等。

  整个组织被完全“扁平化”。如果北京的商店想改变“样板间”的设计,就要征求宜家内务系统的意见;需要法律服务则由宜家服务集团安排;需要新的产品目录册,就需要宜家支持系统帮助;需要商品,则由宜家贸易公司协助,当然这一切交易都需要支付费用。在宜家的管理系统中,设计、生产、采购、销售的每个环节,都可能发生关联的管理协议或交易,但是却被安排得井井有条。这有利于这家公司在不同的国家协调资金的周转和合理避税。

  在这种极度扁平和权利分散的管理架构下,谁也休想完整地享受宜家的全部管理乐趣,更不要说控制它了。

  供应链条

  如此周密的管理体系更重要的作用是让宜家拥有了高效率、低成本运转的供应链,这是宜家可以像沃尔玛那样在零售领域出色的特征之一。

  为了自己可以控制产品的成本、取得最初定价权,并且控制产业链的上游(要知道,许多零售商店里堆满的商品都是来自不同的供应商提供的品牌产品,它们想控制产品的价格通常不是那么容易),宜家一直坚持自己设计所有产品并拥有专利,所有的100多名设计师在设计新产品的时候激烈竞争,竞争集中在同样价格的产品“谁的设计成本更低”,这甚至包括是否多用了一棵螺丝钉或麻绳,或者更经济地利用一块塑料板等等。

  所有的产品设计确定之后,设计研发机构将和宜家在全球33个国家设立的40家贸易代表处共同确定哪些供应商可以在成本最低而又保证质量的情况下,生产这些产品。2000多家供应商会展开激烈竞争,得分高的供应商将得到“大定单”的鼓励。通常,宜家为更大量地销售某种产品,会降低价格,这必然会进一步降低生产成本,许多供应商当然也会被迫提高生产效率,压低生产成本。所以,劳动力成本更加低廉的供应商会大量出现在宜家的名单上,中国就是其一,它是宜家最大的采购国(15%)。

  宜家严格地控制着物流的每一个环节,以保证最低成本。1956年开始推行至今的“平板包装”,把所有的产品都做成顾客可以方便安装的零部件,大大降低了运输成本和难度并且提高了运输的效率,而且节省了大笔产品组装的成本。为了进一步降低运输成本,公司还不断在产品上做文章,这包括适合货盘大量运输的杯子,或者抽掉空气的枕头。

  宜家把全球近20家配送中心和一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道,以便节省时间。所有商品被运送到全球各地的中央仓库和分销中心,宜家通过科学的计算,决定哪些产品在本地制造销售,哪些出口到海外的商店。同时每家“宜家商店”根据自己的需要向宜家的贸易公司购买这些产品,通过与这些贸易公司的交易,宜家可以顺利地把所有商店的利润吸收到国外低税收甚至是免税收的国家和地区。

  因此,整个供应链的运转,从每家商店提供的实时销售记录开始,反馈到产品设计研发机构,再到贸易机构、代工生产商、物流公司、仓储中心,直至转回到商店。当然这套供应链的运转,是在宜家服务集团的支持下才能完全奏效的。“新加坡的亚太区IT中心,保证了整个地区的系统稳定。”宜家中国公司公关经理许立德说。

  销售引擎

  很难确定是哪些因素让越来越多的顾客走进宜家的商店购物,因为宜家有很多的销售引擎。

  价格是这个致力于“为大众提供买得起的家具”的公司的重要手段。宜家对价格是天生敏感的,这可以解释为什么英格瓦要做经济舱来中国,还会在北京秀水街为一条100元的裤子讨价还价,这可不是“作秀”。“定价”算得上是宜家的精髓,它直接决定销售状况。

  宜家可不能像沃尔玛超市或者其他的家居零售商那样随时降价促销。所有的商品都是宜家自己专利并委托生产的,只要生产出来,它永远都是宜家的资产了;没有退货的说法,如果卖不掉,就只能计作损失。所以,合理的“定价”是确保销售的核心手段。宜家的定价机制是“先设计价签,再定产品”。宜家的设计人员参考了所有宜家商店的销售记录,以及同类竞争产品的状况,按照“价格矩阵”设计产品,并且保证这个产品的价格是最有利于销售的,比如低于市场价格30%。

  在宜家的商店里,没有“销售人员”,只有“服务人员”。他们不被允许向顾客促销某件产品,而是由顾客自己决定和体验,除非顾客需要向其咨询。它靠什么促进销售呢?宜家为每一件商品制定了精致的“导购信息”,顾客可以自己了解每一个产品的几乎所有信息(价格、功能、使用规则、购买程序等等)。商店还设立了各式的样板间,把各种产品进行组合。样板间成为宜家的“产品模特”,它在销售掉许多产品方面功不可没。

  由于控制了销售渠道,许多时尚消费品公司看中了宜家,它们希望把自己的产品摆在宜家的全球商店的样板间里进行展览,这包括苹果电脑公司、飞利浦电子等著名公司的产品。这不但有利于宜家销售自己的家居产品,而且赚取了一笔可观的收入。有消息称,苹果电脑希望在宜家的商店设立销售专柜——沃尔玛和所有在零售渠道上做文章的公司要注意了!

  另外的问题是,许多不买东西或者只买打折、甩卖产品的顾客光顾宜家并不是好消息:他们不能给商店带来利润,相反却增加了商店的运营负担。索性放弃这些顾客吗?当然不是。

  宜家在所有的商店设立了餐厅,这些顾客很可能会消费一把,宜家餐厅全球的年收入高达16亿美元。另外,这些顾客客观上帮助宜家进行产品的销售测试,因为宜家许多摆放展览产品在展览时接受了电子检测仪器的测试,记录这种产品的抗疲劳能力,比如抽屉开关的次数,沙发的承载受力等。

  由于集团内部管理权限的复杂,并为了保证对产品价格、销售记录以及专利权的维护,宜家拒绝批发其产品,坚持由商店直销,对大宗购买客户也不提供“让利”服务。“中国的一些房地产公司希望大宗采购宜家的产品,来获取优惠,被我们拒绝了!”许立德说。

  据说宜家也打算完善它的销售手段,这包括网上销售、大客户一站式采购、电话销售、合作销售等等方式,这可能会让这台“销售机器”更加灵活。

  但是,宜家否认它会凭借自己强劲的销售渠道控制其他非家居产品的销售。当然,不少零售公司肯定认为这将是“骗人的谎言”。

  这个全球最大的家居用品零售商并不满足于仅仅控制全球最大的家居产品渠道,最终覆盖全球的不仅是宜家专有的商店,更包括宜家专利的产品,以及宜家机构的品牌。(请注意,沃尔玛的连锁商店的确很出名,但是“沃尔玛牌”的商品可没有那么撩人)从这个意义上说,宜家是全球唯一这么干并且取得成功的营销机构。

  另外,宜家也不仅仅是卖家居产品的公司,它还有金融、房地产和自己的铁路公司,赢利状况也都不错。谁知道未来它的“胃口”有多大呢!

  其它经营零售生意的公司们要谨慎一些了。

  相关

  宜家的跨国战略

  对经理人来说,唯一比拯救一家失败的企业更为艰难的事情,是向一家成功的企业增加投资。海外零售运营商们对这一点体会更深切,宜家更是如此。在海外开连锁店的时候,他们必须改变那些他们赖以成功的策略。当然,所有的企业全球化的时候,都会遇到这种困境,但是零售业更为突出,因为零售业是一种最贴近客户的生意。所以,零售运营商们必须快速调整战略,去适应本地的特性。游戏的陷阱是,在本地化的同时,不能改变那些让我们成功的基石。

  宜家在全球取得了巨大的商业成功。其核心价值观是:客户是供应商,为公司提供时间、经理、信息和运输服务;供应商是客户,公司需要为他们提供商业、技术服务。

  在多年的商业运作中,宜家培养并强化了它的核心竞争力:宜家不断降低成本,在以便宜的价格提供优质的产品上取得巨大成功;它在远离市中心的宜家专营电里提供大量可供组装的“平板包装品”组件;它的2000多家供应商遍布60多个国家,宜家和他们签订长期的独家经销合约,并向他们提供技术咨询和设备租赁,以便控制供应商,实现低成本的外包;独特的拥有专利的产品设计是宜家控制供应商们的另一件法宝;另外世界范围内的大规模销售造成极具成本优势的大规模生产。

  宜家在全世界范围内取得巨大成功的原因还不仅仅在此。宜家在美国市场曾经栽过跟头。1985年,宜家在费城郊区开了一家15,700平方米的家具店。刚开始的时候经营还不错,但不久就出现问题了。在欧洲开一家宜家店,2到3年就可以盈亏平衡,但费城这家店,开了4年还是亏损。其原因,似乎不能归咎于经济低迷,家具市场萧条。

  经过调查,宜家发现,很多顾客来家具店参观,走的时候却两手空空(美国消费者和中国不同,中国逛商店是一种娱乐,美国逛而不买的很少),美国顾客抱怨排队太长,有的东西还经常缺货。

  这给模仿者带来可乘之机,他们迅速向市场推出宜家推广的欧式风格。最为糟糕的是,当时宜家大部分产品来自瑞士,这直接造成成本攀升,破坏了宜家苦心经营的低成本家具品牌。

  发现原因后,宜家迅速做了美国战略调整。在产品上迎合当地口味,在家具尺寸和风格上做调整,优化购物的流程,避免客户排队等待时间,加大库存,提高送货的效率(次天送货),组织本地生产等等。

  费城宜家的运作开始好转,1990年销售翻了3倍并开始赢利。1991年宜家在洛杉矶收购了4家模仿店,10月,宜家开了美国第13家家具店。

  经过这次教训之后,宜家改写了它的经营原则,改变了宜家在不同地区以同样的方法销售同样的产品的做法,在广告策略上不再强调纯的北欧设计风格,而强调变化和多样的瑞士生活理念。

  在全球化的扩张中,宜家打破了“在进入一家市场前必须经过彻底的调查,尽可能的迎合当地的口味,通过并购、连锁、合资等方式获得当地专家资源”的商业法则,从宜家的案例中,我们可以看到这样一个循环的战略管理过程:为了执行公司战略,形成和巩固核心竞争力,公司倡导平等、学习型、解决问题、反官僚的文化,信任员工的直觉,建立扁平化的组织,以利于快速决策。在财务上还废除了固定预算制度,按照目标利润率反过来制订成本预算,以保证相对成本控制。

  进入中国这样一个巨大的市场时,宜家遵循了美国市场经验,走进来,再做战略调整。宜家1998年正式将触角伸入中国:1998年1月在上海开设其在中国的第一家店铺,1999年1月13日北京宜家正式开业。进入第5个年头的2003年,宜家在中国市场取得了巨大的成功,销售额惊人地增长,更为突出的是,作为家具商的宜家在中国人的家居文化中取得了无与伦比的地位,宜家成为了中国人的时尚话题。

  宜家中国公关经理许丽德说,宜家在中国的扩张将继续集中在上海和北京。宜家将在2003年在北京另开一个店,在上海再开一家店。宜家从2003年开始,每年将在不同的城市新开一家商店,2005年以后,宜家每年新开两家商店。
乐乎设计,乐乎生活~

TOP

发新话题