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标杆管理(Benchmarking)

标杆管理(Benchmarking)

http://www.51fj.com/article.asp?no=7818
  标杆管理(Benchmarking),在管理上是衡量组织相对于其他组织绩效的一种实用的工具。标杆管理认为大多数的企业流程都有相通之处,因此可以通过寻找与确定在某些活动、功能和流程等绩效上,仔细地找出“最佳表现”(Best Practice)、“典范实务”(Exemplary Practices)或“出类拔萃”(Business Excellence)的顶尖企业,研究其能有如此绩效的原因,并将自己企业的绩效表现与这些企业的相比较,进而拟定出要提升到哪些企业绩效标准的计划,执行该计划并监测其执行结果,以使组织能够更客观地评估其绩效,更能暴露自己的缺点,更能了解其他组织的表现,改进缺点并迎头赶上。标杆管理通常包括标准标杆管理、流程标杆管理和结果标杆管理。
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http://www.hroot.com/publish/article/2003-8-6/4209.htm
现代企业的标杆管理

摘要:标杆管理是现代企业最重要的管理方法之一。文中简要论述了企业标杆管理的基本概念、作用、类型及工作程序,讨论了标杆管理中的伦理和法律等问题以及对企业的基本要求。

一、引 言

  企业标杆管理,70年代末由施乐公司首创,后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。企业标杆管理是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。标杆管理的基本环节是以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准,树立学习和追赶的目标,通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序。将本企业的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较,分析这些基准企业达到优秀绩效水平的原因,并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略,争取赶上和超过对手,成为强中之强。标杆管理方法蕴含科学管理规律的深刻内涵,较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性,因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今,标杆管理已经在库存管理、质量管理、市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、企业战略、研究所管理、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用,并不断拓宽新的应用领域。据美国1997年的一项研究表明,1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理,其中包括AT&T,Kodak,Ford,IBM,Xerox等。

二、标杆管理的作用与影响

  标杆管理之所以能引起各大企业的如此重视并风靡于世界,其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效。标杆管理为企业提供了一种可行、可信的奋斗目标,以及追求不断改进的思路,是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具,具有合理性和可操作性。

  1.标杆管理是企业绩效评估的工具。标杆管理是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程。通过辨识最佳绩效及其实践途径,企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方,从而制定适合本企业的有效的发展战略。

  2.标杆管理是企业持续改进的工具。研究表明,标杆管理可以帮助企业节省30%—40%的开支,为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法,达到持续改进簿弱环节的目的。

  3.标杆管理是企业提高绩效的工具。标杆管理通过设定可达目标来改进和提高企业的经营绩效。目标有明确含义,有达到的途径,可行、可信,使企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。

  4.标杆管理是企业战略制定的工具。竞争者可能维持某种现状,通过标杆管理,企业有可能发现和应用适合本企业的新战略,超越竞争者。

  5.标杆管理是企业增进学习的工具。标杆管理的另一个重要因素是,企业可以通过标杆管理方法,克服不足,增进学习,使企业成为学习型组织。树立基准,可以帮助企业员工增强信心,相信本企业还有更好的竞争手段。

  6.标杆管理是企业增长潜力的工具。经过一段时间的运作,任何企业都有可能将注意力集中于寻求增长的内在潜力,形成固定的企业文化。通过对各类标杆企业的比较,不断追踪把握外部环境的发展变化,从而能更好地满足最终用户的需要。

  7.标杆管理是衡量企业工作好坏的工具。标杆管理已经在世界范围内展开且变化迅速,不同企业的标杆管理者已经和正在结为一体,形成知识网络,相互体验标杆管理的方法以及成功与失败的经验教训。标杆管理通过对企业产品、服务及工作流程的系统而严格的检验,达到工作的高度满意,进而产生巨大成就感。

  8.标杆管理是企业实行全面质量管理的工具。标杆管理是任何全面质量管理活动的主要内容。企业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好,就必然要遵循标杆管理的概念和方法。

三、标杆管理的类型

  标杆管理可以分为以下四类:

  1.内部标杆管理——以企业内部操作为基准的标杆管理。它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。辨识内部绩效标杆的标准,即确立内部标杆管理的主要目标,可以做到企业内信息共享。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践,然后推广到组织的其他部门,不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。除非用作外部标杆管理的基准,单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野,容易产生封闭思维。因此在实践中、内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使用。

  2.竞争标杆管理——以竞争对象为基准的标杆管理。竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较,直接面对竞争者。这类标杆管理的实施较困难,原因在于除了公共领域的信息容易接近外,其他关于竞争企业的信息不易获得。

  3.职能标杆管理——以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息,标杆的基准是外部企业(但非竞争者)及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者,因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。不足之处是费用高,有时难以安排。

  4.流程标杆管理——以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。标杆管理是类似的工作流程,而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理可以跨不同类组织进行。虽然被认为有效,但也很难进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。

  每个企业应仔细评价自己的方方面面,开始标杆管理过程的唯一有效方法就是首先确定是为财务需要还是为满足顾客的需要。任何类型的标杆管理,如果能正确地应用。都将使企业受益。

四、标杆管理的若干问题

  1.企业伦理问题

  企业伦理指任何商业团体或机构以合法手段从事经营时所应遵循的伦理规则,是企业在处理内外部关系时所应遵守的行为规范。简单地说,企业伦理就是处理“人”与“人”之间关系的行为规范。

  标杆管理中要考虑的企业伦理主要指确定“个人”与组织间交流协议的原则、规范或标准。在标杆管理过程中可能会出现许多伦理问题,其中包括:(1)开展标杆活动的企业有没有权利发展标杆企业管理的概念和方法等内容。(2)如果开展活动的企业收集到标杆企业极有价值的信息,那么它有没有权利在其广告等活动中使用。这些问题不是很快或很容易就能够回答的。标杆合作者需要在这些问题上交流相互的期望和感觉并遵循一些基本规范。它们需要建立具体的行为规则,包括不应该通过分享信息来获得竞争优势,但可以通过分享信息彼此改进或相互受益。另外,开展活动的企业不应该向标杆企业索要一些敏感性数据,也不应该为了使标杆管理活动能继续进行而施加压力,迫使合作者公开这些信息。数据资料应视为机密,不应该用来限制竞争或获得优势。

  2.法律问题

  标杆管理要求参与者意识到这种标杆关系的一些法律问题,包括期望、所有者信息、知识产权、反托拉斯和不平等交易、证据、贬低和交易诽谤等。

  期望指每个合作者认为什么应该公开且怎么使用。企业之间应该相互意识到对方的期望。标杆企业应该问自己,分享这些信息是否会违背标杆活动者的期望。

  所有者信息指标杆企业创造、获得或控制的还没有公开发布且如无限制仍希望继续保持机密的任何信息。这需要行业规范来保证。

  知识产权指科研成果、工业设计、计算机程序等,包括专利、商标和版权。合作双方应了解各自所拥有的知识产权的性质,并对知识产权的限制进行法律咨询。

  反托拉斯和不平等交易实践是政府关心的问题。参与标杆管理的各方应该充分意识到反托拉斯和不平等交易实践,因为法律不相信单纯的合作活动,相反会仔细审视这些行为和动机。标杆管理本身不是反竞争的,然而当涉及到竞争时,界限就容易模糊。合作者应该事先就竞争和限制交易的权利展开讨论,同时,竞争者应避免讨论定价、生产能力等问题。量后,开展标杆管理活动的企业应该尽量通过图书馆、Internet和咨询等安全的方式来获取信息。

  证据虽然关健,却是相对简单的问题。它指一个合作企业(标杆企业)给予另一个企业(开展标杆管理活动的企业)的信息。这些信息包括标杆企业成功和失败两方面的信息。提供的信息应对接收者有用,同时也不要伤害提供者自己。另外,所有信息都应该真实。在国外,这已经成为大多数企业的共识。

  贬低和诽谤不应该成为标杆管理活动的目的。标杆活动应该把注意力放在向标杆企业学习方面。

  3.实施问题

  标杆管理很有效,但实施中往往容易出现偏差。

  (1)容易将注意力集中于数据方面。标杆管理的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程,并在本企业实施,而不应该只注重某几个财务数据本身。

  (2)不明白数据的真正来源。标杆管理者往往注重绩效数据,但对数据的来源不重视,这很容易产生比较错误,从而难以进行对口比较。

  (3)偏离顾客和员工。为了很快实现标杆管理目标,开展标杆活动的企业有时会采取快收慢付等手段来达到利己的收集数字的目标,这反过来会影响与顾客、供应商及员工的关系。

  (4)来自员工的抵触情绪。意识到执行的障碍有助于标杆管理者开展工作。障碍之一来自于员工。有些员工往往不愿与新政策合作。最佳实践不能强加,要让员工意识到或看到将来会发生什么。

  (5)执行不当。标杆管理最终的执行者是员工。因此,员工从一开始就应该明白这一过程,而不是等到要执行时才想到员工。

  (6)意识和观念问题。标杆管理是一种持续过程,而不是一次性工程。有些企业会以为别人的东西不一定是好的;有些企业怕通过标杆管理暴露自己的弱点。标杆管理是企业的长效管理,应该变为企业的日常活动。

  4.费用问题

  标杆管理无疑需要一定的经费,包括差旅费和其他间接费用,如研讨费、咨询费等。降低费用的一个办法是在寻求和考察标杆企业之前作好充分的准备。1997年的一项研究表明,在1992年,一项标杆管理活动的平均费用是5万美元,1996年降到5000美元。这说明,合理筹划可以大大降低标杆管理活动的成本。

五、成功的标杆管理对企业的基本要求

  标杆管理需要企业内部各方面的参与协作。管理者应该有充分的信心达到标杆目标。充分的计划、培训和部门之间的广泛交流是标杆管理有效执行的重要方面,另外,标杆管理是一门应用学科,通过书本和课堂难以掌握,必须要实践。要实践,失误就不可避免,但是一些无谓失误应该尽量避免。

  下列几条是成功的标杆管理活动对现代企业的基本要求:

  (1)高层管理人员的兴越与支持;
  (2)对企业运作和改进要求的充分了解;
  (3)接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度;
  (4)愿意与合作者分享信息;
  (5)致力于持续的标杆管理;
  (6)有能力把企业运作与战略目标紧密结合起来;
  (7)能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息;
  (8)有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力;
  (9)追求高附加价值;
  (10)避免讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容;
  (11)不要向竞争者索要敏感数据;
  (12)未经许可,不要分享所有者信息;
  (13)选择一个无偏的第三者在不公开企业名称的情况下来集成和提供竞争性数据;
  (14)不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动。

  标杆管理的实质是企业在明确产品、服务或流程方面的最高标准,然后作必要的改进来达到这些标准。标杆管理是市场经济发展的产物,是一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具。企业要生存,要获得竞争能力,就要全面实施标杆管理。标杆管理是组织和文化变革的种子。标杆管理的总体目标是帮助企业获得世界一流的竞争能力。随着我国社会主义市场经济体制的不断发展和完善,标杆管理必将在我国企业广泛展开,并成为企业管理活动的日常工作。
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标杆管理:以正治国的艺术
日期:2007-03-04 02:39:14 点击:0 来自:战略管理 作者:标杆
一、标杆管理的起源、概念与意义

1.标杆管理的起源

标杆管理,又称基准管理、定标比超,英文为Benchmarking,是在20世纪70年代末由施乐公司首创,后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。1976年以后,随着施乐复印机专利有效期的临近,一直占据着垄断地位的施乐遇到了来自国内外,特别是日本竞争者的全方位挑战;佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利,并且产品开发周期比施乐短50%、开发人员比施乐少50%,一时间施乐的市场份额从82%直线下降到35%。施乐公司面对着竞争者的威胁,开始向日本企业学习,开展了广泛而深入的标杆管理。施乐通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程,取得了非常好的成效,把失去的市场份额重新夺了回来。成功之后,施乐公司开始大范围地推广标杆管理,并选择14个经营同类产品的公司逐一考察,找出了问题的症结并采取措施。随后,摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效,实施标杆管理,在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越,成功地获取了竞争优势。就此,西方企业开始把标杆管理作为获得竞争优势的重要和思想和工具,通过标杆管理来优化企业实践,提高企业经营管理水平和市场竞争力。标杆管理与企业再造、战略联盟一起被西方管理学界并称为20世纪90年代三大管理方法,世界500强企业中有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理,其中包括AT&T,Kodak,Ford,IBM,KFC等企业。

2.标杆管理的类型

美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是:标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程,通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较,以获得帮助企业改善经营绩效的信息。具体地说,标杆管理是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较,借鉴、学习他人的先进经验,改善自身不足,从而提高竞争力,追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。通过学习,企业重新思考和改进经营实践,创造自己的最佳实践,这实际上是模仿、学习和创新的过程。

对于标杆管理的分类,由于分类的出发点不同,分类形式亦有所不同,如有的学者将标杆管理分为战略型标杆管理、操作型标杆管理和国际型标杆管理,本文根据标杆管理学习目标的不同将标杆管理分为以下四类:

n        内部标杆管理。内部标杆管理是以企业内部操作为基准的标杆管理,它辨识企业内部最佳职能、流程及实践,然后推广到组织的其他部门。

n        竞争标杆管理。竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理。

n        职能标杆管理。职能标杆管理是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。

n        流程标杆管理。流程标杆管理是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。

3.标杆管理的作用

标杆管理在持续学习和持续改善的指导原则下,不断推动着企业的进步,个体表现在以下几个方面:

1.通过标杆管理,企业可以选择标杆,确定企业中、长期发展战略;并与竞争对手对比分析,制定战略实施计划,并选择相应的策略与措施。

2.标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。标杆管理通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩。通过辨识行业内外最佳企业业绩及其实践途径,企业可以制定业绩评估标准;然后对其业绩进行评估,同时制定相应的改善措施及有效的发展战略。

3.标杆管理有助于企业建立学习型组织。实施标杆管理后,企业可以学习“标杆企业”在产品、服务、生产流程以及管理模式方面的成功之处,再结合实际,将其充分运用到自己的企业当中。这是一种持续学习和持续改善的过程。

二、标杆管理在国内企业的应用

以“依靠科学管理推进创新型企业建设”为主题的2006年全国企业管理创新大会于3月在北京隆重举行。江苏电力的《以世界先进电力企业为目标的标杆管理》荣获一等奖,标志着标杆管理的实效作用开始显现,并得到企业及学界的广泛认可。其实,近年来,中国移动、国家电网公司、一汽大众、正泰集团、巴陵石化、三一重工、宝钢、海信等企业一直在努力实践着,并取得了卓而不凡的成效。

1999年,中国移动将沃达丰、NTT等几家各具特色的世界性的电信运营公司作为了标杆比较对象,通过对标杆企业的认真研究,设定自己未来几年的发展目标;中国联通也把SKT等电信运营商作为了自己学习的榜样,并在不断的学习中推陈出新,创造性的提出机卡分离的CDMA手机、双模手机等新的标准,使自己从标准的追随者向标准的制定者转化,以更牢靠的把握未来的竞争地位;中国电信、中国网通等运营公司同样也在积极地运用标杆管理来提升企业的绩效。

通过标杆管理,各大运营商在近几年的市场机遇期中都取得了长足的进步。中国移动已成为世界第一大移动运营公司,进入《金融时报》推出的“全球最强100品牌”榜并以392亿美元的品牌价值位列第四,这也是中国企业第一个进入该品牌排行榜。中国联通的CDMA用户数也居世界第一位,中国电信和中国网通在世界电信运营商的排位中,也拥有了比较靠前的位次。而且,从企业规模、业务收入和利润率等个别指标来看,中国的电信运营商甚至超过标杆企业,成为其他企业的标杆。

2001年,中国海洋石油公司2001年开始实施标杆管理,中海油的各项经济技术指标被详细分解,并一一对应地和五家海外石油公司进行了比较。其中挪威石油公司是最主要的一家。这家公司在《财富》全球500强中排名第189位,在世界石油公司中排名第14位。而中海油则在世界石油公司中排名第50位。中海油与之对标的主要是竞争力,在把有关竞争力的6个大项18个小项进行对照之后,中海油找到了自己与世界大中型石油公司之间的差距。中海油除了销售净利润这一项占优势外,其他各项指标全处于下风。其中,与挪威国家石油公司的资产规模之比为1:4,年产量之比也是1:4,营业收入之比为1:7,国际化程度为1:11,研发费用之比为1:3.5。通过与业内世界一流业绩相比较,中海油认识到了自己与世界水平之间还存在着相当大的差距,在员工之间产生危机感和紧迫感,现在中海油从领导层到普通的员工都从思想观念上发生了转变,在制度,管理和科研等方面进行了大胆的改革。

2005年1月,为了重塑负责任的企业形象,以电网“安全、质量、效益”为重点,国家电网公司开展了同业对标工作。一时间,各网省公司从上到下掀起了学先进、找差距、抓管理、争上游的热潮,同业对标在国网公司系统内热火朝天地展开了。国家电网公司就开展创一流同业对标工作出台了《指导意见》和《管理办法》(试行),从安全生产、资产经营、电网运行、市场营销、供电质量、设备管理、人力资源、信息系统和基建管理九类共79项指标在区域公司、省电力公司和地市供电企业之间进行了对标,初步建立了对标指标体系。

进入2006年,在去年的基础上,国家电网公司进一步明确了“十一五”期间实现集团化运作、集约化发展、精细化管理的发展思路,并将继续深入推进创一流同业对标工作。

三、标杆管理的实施步骤

标杆管理的具体实施内容要因行业而异、因企业而异,因为不同行业、不同企业有不同的衡量标准。以下我们简单地描绘一下通常的标杆管理实施步骤:

1.确定学习的内容、学习的对象和学习的目标

2.制定实现目标的具体计划与策略

3.比较与系统学习

4.评估与提高

另外,施乐公司的罗伯特·开普,是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。他将标杆管理活动划分为计划、分析、整合、行动、完成等5个阶段,每阶段有2到3个步骤。

四、标杆管理应用中的关键成功因素

为什么有些企业运用标杆管理能大幅度地提高绩效,而有的企业却不了了之。标杆管理看似简单的理论背后隐藏着一些我们容易忽视的细节,即标杆管理的关键成功因素:

n        理解标杆管理的本质

标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式,它与TQC流程再造的思路类似,基本思想是系统优化、不断完善和持续改进。标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。通过学习,企业重新思考和设计经营模式,借鉴先进的模式和理念,再进行本土化改造,创造出适合自己的全新最佳经营模式。这实际上就是一个模仿和创新的过程。

n        准确立杆

标杆对象的选择要恰当,要避免走入两个极端。有的企业如国家电网公司一开始就限于同业对标,这在很大程度上弱化了标杆管理的效果和作用,同时也不利于国家电网公司的各级管理人员深入理解标杆管理的精髓。标杆管理内含破坏性创新和破坏性超越的本质,即跳出原有行业的限制,跳出传统思维的框架,寻求一切可能的提升组织绩效的方法,所以跨国公司的标杆管理实践很多情况下是通过“嫁接”实现的。如美国西南航空公司通过学习F1方程式的相应环节来缩短飞机滞港时间就是其中的经典案例。当然,无视自身条件,盲目选择标杆进行赶超,就会走入另外一个极端,如同“超英赶美”一样,反受其害。

例如,我国的电信运营商选择的标杆,各自的特点是不一样的,或多或少的会在某些方面有所擅长,如沃达丰的全球化运作能力、SKT在数据业务发展方面的独特经验等等。但是,我们在学习标杆企业、特别是设定自身的各项指标的时候,不能独立的去看待这些企业在某一方面的特长,而忽略各项指标之间的联系。如果只是简单的将部分指标拼凑在一起作为自己未来的发展方向的话,那么极有可能因为指标体系内部逻辑关系的混乱,造成企业未来发展道路的崎岖,使企业成为一个四不象的企业。

韩国三星公司经过十年的卧薪尝胆,无论是公司市值,还是品牌形象,都已超越了师傅SONY,其高速成长的过程完全归功于标杆管理的能力推行。李健熙要求三星学习的标杆公司应该是“业”中首屈一指的公司,就是掌握各领域秘诀(know-how)的公司。三星电子模仿的对象是SONY和松下,重工业模仿的对象是三菱,纤维模仿的是日本东丽,库存管理学习的是西屋电器、苹果计算机、联邦速递,顾客服务的是施乐,生产作业管理学习的是HP和飞利浦,营销学习的是微软,新产品研发学习的是摩托罗拉、SONY、3M,采购与调配学习的是本田、施乐、NCR,质量管理学习的是西屋和施乐,销售管理学习的是IBM和P&G,物流学习的是HS和玫琳凯。在李健熙“除了老婆和孩子,一切都要改变”的努力下,三星终于得成正果。

n        模仿中要创新

现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具。因为现行市场竞争的主题是创新速度,是如何确保自身的创新速度超过竞争对手。标杆管理恰恰紧紧围绕这个主题。实际上,标杆管理分为模仿复制——变革创新——实现最佳流程三个阶段。对选定的标杆,前期开展简单的模仿和复制,以利于工作的尽快启动;随后,根据模仿过程中暴露出的问题,研究变革创新;最终通过不断的变革和不断的创新,找出适合本公司特点的最佳流程。松下幸之助曾说“只有努力创新的商店或制造公司,才会有前途。墨守成规或一味模仿他们,到最后一定失败”。在我国,有些企业在学习、运用标杆管理时却常常忽视这一点。如在我国企业管理的实践中,产生过一个又一个先进的管理模式,像首钢的承包制、满负荷工作法,邯钢的模拟市场倒逼成本,海尔的OEC等等。所有的这些标杆其本身都蕴含着适应本企业运作的特点,都在实践过程中取得了良好的效果。只模仿而不自我创新的错误做法,使得一些企业在实施标杆管理的同时,不可避免地陷入企业经营战略日渐趋同的误区。

在1992年的市场调查中,美孚石油北美区分销暨炼油事业部得到了一个令人震惊的数据:仅有20%的被调查者认为价格是最重要的,绝大部分顾客却一致想要三样东西:友好的员工、快捷的服务、以及对他们的消费忠诚予以认可。

根据这一发现,美孚开始实施标杆管理。公司组建了3个团队,分别以速度(经营)、微笑(客户服务)、安抚(顾客忠诚度)命名。速度小组找到了Penske,它在Indy 500赛车比赛中以快捷方便的加油服务而闻名。这个团队身着统一的制服,头套电子耳机,及时地与同事联系,分工细致,配合默契。微笑小组考察了美国丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节。安抚小组则到家得宝家具卖场去查明该店为何有如此多的回头客。

美孚提炼了他们的研究结果,并形成了全新的加油站概念——Friendly service。这项改革的初期回报是令人振奋的,加油站的平均年收入增长了10%。1997年,“友好服务”更是扩展到公司所有的8,000个服务站。

美孚标杆管理的成功,是因为他们能够突破传统的思维定式,到与自己完全不同的行业中学习,快速地借鉴标杆企业的最佳实践。这样不仅可以降低标杆学习的成本,而且还能通过标杆学习达到创新的目的。

n        建立竞争情报能力体系

外部标杆企业的信息并不是轻易可以获取的,更不是支离破碎的,大量的信息收集、分析工作需要纳入整体的工作系统。所以,为了更好的了解标杆企业,我们应该建立一套系统化的标杆企业竞争情报搜集方法和搜集流程,并通过日常性的沟通,保持情报的实效性。通过龙马咨询近些年来为企业提供环境信息分析服务的经验来看,只有运用竞争情报循环,及时地掌握标杆企业(特别是竞争对手)的竞争情报,整理分析、有效扩散并进入决策环节,才能有效地支撑企业的战略制定、市场预警和标杆管理。

在国家电网公司的同标对标工作中,利用对标平台发布各种数据指标,减轻了区域电网、省市县公司很大的数据收集和情报分析的成本,同时也几乎略去了企业在竞争环境中至关重要的情报收集环节。看似降低了工作的难度,实则不利于打造组织学习、知识共享的企业文化,也不利于提高各级员工在竞争环境中进行情报收集和分析的能力,同样不利于建立组织对竞争环境应有的敏感度,不利于建立正确决策赖以生存的情报工作平台,颇有拔苗助长的感觉。

结束语

“蓝海战略、中国式管理、切割营销、学习型组织、执行力、风险管理、组织变革……” 现代的企业被不断涌现的各种概念和思想冲刷着。客户需求难以识别,市场环境变化莫测,竞争对手越来越不可琢磨,企业家每分每秒都思考着企业该何以应对?何去何从?老子云“以正治国,以奇用兵,以无事取天下”,笔者认为老子想告诉我们的是,一个企业首先应该拥有自己的核心竞争力,最简单的办法就是以不变应万变。这个“不变”就是研究、了解、理解、洞悉竞争对手、竞争环境和客户,找到我们的标杆学习榜样和我们之间的差距,分析原因,制定赶超计划及措施,实现超越,持续改善,达到孙子兵法所说 “以正合”的目的;同时,我们也应在竞争情报工作的基础上,避免威胁,抓住机会,出奇制胜,达成“以奇胜”的效果。最终,“以正制正而为之奇”,我们将一个简单的事坚持做下去,“自强不息,止于至善”,哪有不成功的道理。

                                       2006-08-07
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只要比对手好一点点就可以了。
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但是如何评估这个比对手好一点点??
你认为比对手好一点点的时候,消费者也许处于另一种考虑呢??

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