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三叶草的组织形式以及对于管理的影响

三叶草的组织形式以及对于管理的影响

我以前的一个文章对于三叶草的组织形式做了简短的考证:三叶草组织形式的出现,及面临的设计管理挑战,这里我再比较详细地考证一下这个思想的由来。
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http://baike.baidu.com/view/1175730.htm

三叶草组织(the shamrock organization)


什么是三叶草组织?


  三叶草组织是管理作家查尔斯·汉迪创造的一个词,特指由三部分或三片叶子构成的一种组织结构。其定义是“以基本的管理者和员工为核心,以外部合同工人和兼职工人为补充的一种组织形式”。

  这种组织模式(或它的变化形式)通常用来解释企业为什么要把非核心的职能转包给社会上的其它企业。

  三叶草是一种小小的、像苜蓿般的植物,每一花茎上长有三片叶子。这种植物是爱尔兰国家的象征,被爱尔兰的守护神圣派屈克(St.Patrick)用来象征上帝的三种面貌,即三位一体。而查尔斯·汉迪使用这种植物来说明今天的组织模式,三组迥然不同的人组成了组织,这三组人各怀不同的期望,接受三种不同的管理,领不等的工资,并且被以不同的方式组织起来。



三叶草组织内容分析  
  依照汉迪的类比,

  三叶草的第一片叶子代表表核心专家系统,由资深专家、技术人员和管理人员组成的核心员工。这些员工大多受过良好的专业化培训,是企业高级管理层的组成力量。

  第二片叶子由与企业存在合同关系的个人或组织构成,通常还包括一些曾经为企业工作过,但现在为其提供服务的专家。这些个人是围绕企业运转的行星,但为了更好地完成项目或履行合同,在决策制定方面享有很高的自主权。

  第三片叶子代表的是具有很大弹性的劳动力,如兼职工和临时工等。在汉迪的模式里,这部分人不仅仅是雇用的帮手,企业应该充分贴近他们,让他们觉得自己是组织中的一员,从而高标准地完成工作。这部分工人的决策制定权通常局限在他们的工作范围之内。
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http://hi.baidu.com/yupei3344/blog/item/79e9f213ad839021dc540157.html




查尔斯·汉迪

三叶草组织形态从经济角度来讲可谓非常明智,可是管理组织的人却感到很头痛。


     查尔斯· 汉迪是欧洲最知名和最具影响力的管理思想家, 以“ 组织与个人的关系”、“未来的工作形态”等新观念闻名于世。早在20 多年前,汉迪就预言21 世纪的全职工作者将不到就业人口的一半。他本人在49 岁时亲身实践这一预言,转职为独立工作者。(汉迪的系列作品中文版已由中国人民大学出版社出版发行。)“解读大师”栏目现陆续选载查尔斯· 汉迪的部分著作,希望读者能够藉以聆听和理解这位管理大师的理论和思想,敬请大家关注。本文系编者根据汉迪的《工作与生活的未来》、《觉醒的年代》两部著作的部分章节整理而成,阐述了他用以描述工作和组织形态变化趋势的一个核心概念——三叶草组织。汉迪认为,现在的组织由三部分人员组成:专业核心人员、外包人员和弹性人员;组织需要对这种趋势有清醒的认识,并积极应对来自三叶草组织形态的挑战。

         工作世界的面貌正在我们眼前产生巨大的变化,组织必须要想法适应这个变化着的工作世界。这是个鸡生蛋、蛋生鸡的问题。不过至少有一点是清楚的:不论对于私营部门还是公共部门的组织来说,世界都变得更严酷了,这个世界对组织效力的评判比以往更严苛了。
         经济不景气并不是罪魁祸首,经济衰退只是企业长期发展趋势中的短暂现象,全球市场竞争加剧才是根本原因。质量战和价格战迫使企业削减人员,留下核心工作人员,企业唯一的功能是满足客户的需求,所留下的核心人员的唯一任务是寻找并留住客户。结果是,大批人员被挤出组织。不久之后,凡是与企业核心任务无关的员工,包括餐饮、法律事务、会计、公关、艺术指导、安全警卫、银行经济分析师、ATM 维修工,会发现自己与老东家之间的关系已经改变(假如还有关系的话)。就某种程度而言,他们会成为企业外包支援网中的独立角色,像是临时工作者、计件工作者、咨询顾问以及各种各样不同程度的临时或代理人员,各自发挥专长。

三叶草组织
         三叶草是爱尔兰的国家象征,它的每根茎上都有三片叶子。爱尔兰守护神圣帕特里克用它来象征上帝的三位一体。我在这里用三叶草作为组织的象征,因为今天的组织由三种不同的人组成,他们的期望不同,适用的管理方法不同,薪酬形式不同,组织方式也不同。我们每一个人都必须判断自己属于三叶草上的哪一片叶子。
         第一片叶子是核心人员,但我更愿意称其为“专业核心”。因为这部分人当中具有相应资质的专业人士、技术人员和管理者的数量越来越多。他们对组织是不可或缺的。正是由于他们对组织的了解,才使自己的组织能够同其他组织区别开来。失去了这一部分人,组织也就失去了一部分自我。因此他们很珍贵,而且很难被替代。组织纷纷开始用“金手铐”、高工资、额外福利和德国轿车来拴住他们。作为回报,组织要求他们努力工作,要忠诚而不失灵活。对这些人,根本没有一年45 周、一周40 小时一说,他们很少有人休满假期,也很少能在天还亮的时候回到自己的住所或看到自己的家人。他们要按组织的吩咐东跑西颠、忙忙碌碌。当然,他们的薪水也是水涨船高。
         因此这些人也就变得昂贵,而因为昂贵,他们的数量又日渐稀少。每个成功的组织都告诉你,10 年来它们的营业额至少增长了4 倍,而专业核心人员却减少了一半。1982-1985 年美国通用电气公司从40 万名员工中裁减了10 万人,营业额反而提高了。离开的大部分是负责日常事务的员工,而不是一线员工。
         在美国这称为规模缩减(downsizing)、机构紧缩(descaling)或干脆就叫机构改组(re-structuring)。说法不同,结果都一样。有位首席执行官说,这些被裁减掉的职员中,很多人的工作就是阅读其中另外一些人所写的报告。这一读一写,都是要拿钱的。
         核心部分变小以后,工作谁来做?现在比较流行的办法是外包出去。接受这些工作的独立专业人士以及小公司,就是第二片叶子。有些员工的工作内容对于组织来说无关紧要,可组织还是要给他们发奖金、提供额外待遇,这终究不是明智之举。过去公司里讲究一视同仁,原则上清洁工和董事的待遇是一样的。真不知这该算是清洁工太贵,还是董事太便宜了。随着董事待遇的提高,这种情况必须改变,否则公司就要破产。所有不重要和可以由别人完成的事,都完全可以外包给专门做这些工作的人。而且理论上这些人可以做得更好,成本更低。如今的制造业公司几乎就是组装公司,而很多服务公司实际上扮演的是经纪人的角色,在用户和供应商之间牵线搭桥。
         有些组织的计算表明,如果把产品或服务的各种要素全部分解开来,80% 的价值实际上是组织外面的人实现的。但有很多此类的20/80 组织并没有意识到自己的外包份额大到了何种程度,因为它们对于外包已经习以为常了。直到最近,随着越来越多的独立专业人士、小公司和管理层收购(management buy-out)纷纷涌现,公众才注意到了这一早已存在的组织形式。有些时候想想也真是不可思议:借助新的通信技术,伦敦人可以把文字录入的工作拿到中国做,速度一样快,却更便宜。
         日本的出口组织长期以来都依靠大量的外包实现高效率。即时制交货意味着承包商要承担起任何生产延迟的责任。这是一种转嫁不确定性的方式。日本员工大约只有20% 是有终身雇佣保障的,他们构成了大组织的核心。他们是关键群体,地位特殊,待遇优越。
        
三叶草的第三片叶子是弹性人力部分,也就是就业市场上增长最快的兼职人员和临时工作人员,或称为自雇工作者。这部分的增长速度取决于服务供给的难度,因为服务业无法像制造工厂一样把产品预先积存起来。有些公司请客户列队等待,以达协调供需的目的。但更有效果也更有效率的公司总是尽力扩展自己的服务,并进行服务外包, 以适应客户的要求。这就要求零售业的营业时间更长,意味着需求有高峰和低谷。当然组织也可以要求全职的核心员工加班,或者在高峰期雇用足够的全职人员,其他时间则实行非全日工作。一直以来,这两种方法都得到了采用,因为这样比较方便,更易于管理。不过由于全职核心人员的加班工资和福利待遇不断提高,现在这样做成本可能高得惊人。临时雇些兼职人员来做正常工作时间以外的部分,或者雇临时工作人员来度过高峰期,这样做虽然比较麻烦,却显然更便宜。这是一个在管理因素和经济因素之间权衡的问题,结果经济因素占了上风。
         三叶草组织的萌芽一直都存在,如今不同的只是规模。现在每一片叶子都意义重大,这也是大势所趋。在20 世纪70 年代末和80 年代初的困难时期,很多组织都被迫大量裁员,被裁掉的大多是全职员工。换句话说,经济灾难的威胁迫使组织缩减核心。等到情况好转时,管理者吃一堑长一智,没有扩大核心,而是向另两片叶子抛出了绣球。
         从经济角度来讲这非常明智,可是管理组织的人却感到很头痛。现在组织里不像过去只有一种员工,而是有三种,每一种员工对组织的投入程度不同,签订的合同不同,对组织的期望也不同,所以对他们的管理方法也就各不相同。


核心人员
         核心部分中会有越来越多的具有良好资质的专业人士、技术人员或管理者。他们大多都是从工作中寻找自我和目标。他们就是组织,他们忠诚于组织、依赖于组织。他们愿意长时间辛苦工作,不过反过来,他们要的也不仅是眼前合理的报酬,还有对未来的某种保证。他们考虑的是事业、发展和投资未来。因此对这些人可不能吆来喝去,他们是新一代的专业人员,他们希望别人不仅知道自己的头衔,还要知道他们的名字,希望别人请求,而不是要求他们去做什么。从某种意义上,他们将自己视为企业的合伙人,希望被当作是同事而非下属。
         越来越多的组织核心会变得与咨询公司、广告公司和专业合伙企业的情形类似。扁平化组织极少会超过四层,顶层由合伙人、导师或董事组成。要是你确有所长,就可以很快地得到提升(任何一个能干的人都希望在40岁之前成为合伙人)。结果以升职来得到回报和认可的路子很快就走不通了,顶层人员的成功标准就只能是把同样的工作做得更出色,再有就是赚到更多的钱。在这个层次上,员工薪酬有一大部分是由组织的绩效决定的。也许在法律意义上,员工还不是组织的“合伙人”,但在事实上却已经是了。日本公司的核心人员薪金一般有40%是与绩效挂钩的,所有高管都是如此,很快大部分核心人员的工资也就都会如此了。
         因为在这个非连续的时代,没有哪个组织还能够保证今年的加薪可以作为明年的底线。于是今年拿的钱有一部分必然要取决于今年的成果,明年再看明年的成绩。过去很多英国的组织实行五年一次的精简,以此降低人工成本,抵消每个人薪水逐年提升的“棘轮效应”(ratchet effect)。这种做法对小核心组织是行不通的。不过经济节约的需要会迫使组织重新思考,自己应如何回报资深核心人员,逐步把他们变成合伙人而不是员工,变成同事而不是上级和下属,变成具体的姓名而不是职位头衔。


外包人员
         这一部分既有个人也有组织。这些组织通常比核心组织要小,却也有自己的三叶草结构,有自己的核心和分包商。外包部分中的个人往往是自雇的专业人士或技术人员,其中很多都曾经是组织的雇员,后来组织不再需要他了,或者因为自己更喜欢独立工作的自由而离开了。
         不管外包部分是组织还是个人,原则都是一样的:根据结果而不是时间拿报酬,收取的是费用而不是工资。这个区别意义重大,它意味着核心组织只能通过规定结果来实施控制,而不能监督工作方法。这听起来简单,却标志着对大多数管理者惯常管理方式的一场革命。过去管理者的格言是“控制好方式方法,就能得到应有的结果”,或者“如果他们做了该做的,他们就会得到该得的”。当然,要对结果提出适当的规定,就必然要对做事的方法做一些调查,可最终对承包方的产品或服务,采购方只能选择接受或拒绝。
         外包部分实际上是机遇与挑战并存。比如“酬金”可以让枯燥的工作比较容易忍受。组织里很多工作都是很枯燥的,三叶草组织如果够聪明的话,就应该把枯燥的工作外包出去,花钱买成果。这其实是一种计件制,但这种计件制比过去更有效,因为它不再是一种含义不清的替代工资形式了。有了更好的设备后,这种计件工作会变得更容易忍受。现在无论男女,一个人只要有合用的机器,就可以完成过去一组人的工作,所得的回报也可以更直接地取决于个人的努力程度。
         组织或许会受到一种诱惑,想要利用垄断权拿到最大化的成果而只支付最小化的费用。难就难在要抗拒这种诱惑,工作干得好,就要付给好价钱。三叶草组织必须记住,外包部分是拿钱干活的。他们对组织不再有忠诚可言, 因为就算他们对组织言听计从,将来的安全也依然得不到保障。长远看来还是一分价钱一分货,工作干得好,就该有好的回报,否则谁还会好好干?因此现在的外包把很多东西都事先摆在了桌面上,这在很多方面都是有益无害的。


弹性人力资源
         这一部分很容易会被看成是雇来帮忙的, 对他们不必抱太高的期望,也不用给太多的酬劳。按照通俗的手法,他们属于劳动力市场,只要花一点点钱,随时都可以找到。这种观点其实是短视的。这些人并不都渴望得到组织核心的工作,只是暂时处于边缘状态,为了生计而不得不做点儿兼职赚钱, 等待着能有一个出头之日。这部分人很多都是女性,并不想要紧张的全职工作,可也希望能有点收入,跟人接触,后者需要一份工作作为自己其他工作的补充。还有很多人有两份或两份以上兼职工作,对于他们更恰当的叫法应该是“兼任多份工作的全职自雇工作者”。还有一些年轻人,把工作看作一连串的学徒经历,或者当成赚零花钱的机会。
         这样的人应该认真对待,因为兼职或临时工作对他们而言是一种选择而非必须。必要的时候,他们的能力完全可以开发出来,他们能够付出责任心, 也可以发挥自己的聪明才智。工作以外他们有自己的兴趣和关心的事情,不追求职业发展或升职,因此也就不像核心人员那样容易被同样的手段笼络住。他们的忠诚是奉献给工作和团队的,不是献给职业生涯或组织的。如果你把他们当作一般劳动力看待,他们也就敷衍了事。
         如果组织能把弹性人力资源看作是自己有价值的组成部分,就会乐于在他们身上投资,提供培训,并给他们一定的地位和权利(包括带薪休假和病假)。也只有这样,组织才能得到符合自己标准的临时或兼职工作人员。


         但弹性人力资源永远不会有核心人员那样的忠诚或抱负。他们要的是合理的报酬和待遇,要的是公平对待、和睦相处的同事。他们从事的是工作而不是事业,他们在组织成功过程中的参与程度有限,因此也就不必期望当组织取得成功时他们会怎样地欢欣鼓舞;他们也不会出于对工作的热爱而竭尽全力。在这部分员工的文化里,更多的工作理应意味着更多的金钱。他们是合同工,既然签署了合同就应该公平,而且必须得到遵守。


第四片叶子
         还有一种分包类型颇值得一提,那就是让客户承担工作。这种情况已经越来越常见了。不过由于组织不向用户支付报酬,所以这第四片叶子不能作为三叶草组织结构的正式组成部分,但这种现实确实存在。
         我们现在都是自己从货架上取东西,而在我父母的时代是有售货员代劳的。顾客自己的小汽车代替了送货卡车。家具商让我们相信,自己组装厨房家具是个好办法。银行老早就明白, 如果能让客户自己填写存款单,那么银行就能省下数百万英镑。现在的银行还在墙上开了洞,安装了自动柜员机,我们自己从那里面取钱,还号称是方便了我们。我们还自己给汽车加油,自己打印地铁票。
         大概早晚有一天聪明的餐厅会收钱让客人自己做饭——现在的餐厅还只是让客人自己收拾餐盘,或者自己打包另找地方吃。服装店的“请随意试穿”,超市里的“自选沙拉”外带区、药店、烟酒店,都打着用户偏好的旗号,行节省人力之实。
         更精明的招数是取消服务后,又可以再另行收取费用而提供这种服务,把服务变成了额外的可选项目。专门送货、特别定制,或者熟食店的代客服务,这些过去被我的父母认为是天经地义的事情,现在要额外收费了。这其实全都是节约三叶草组织的核心人力,然后改头换面代之以外包服务的把戏。精明啊!

三叶草组织的挑战
         表面看来三叶草组织是很符合逻辑的。但符合逻辑并不意味着轻松,而实际上三叶草组织也并不好管理。预定会议、临时会议、团队和委员会,这些都是组织中常见的事务,在组织核心中仍大量存在,可是要想尽快和外包人员开个会,那就肯定要费些周折,而且难免要有点失望。这种会议必须提前几个星期开始商量,查对每个人的日程安排,即便如此也免不了有人缺席,总得互相迁就才行。三叶草的每片叶子都要使用不同的管理方法,但在某种程度上还得是整体的一部分。
         接受和承认差异还只是个开始。确定什么和谁属于核心,做什么活动,由谁来做,这才是决策中最艰难的部分。组织经常在此类决策中迷失方向,漫无目的地把各种职能一点点分出去,直到最后手里的都是些令人难以置信或太不合适的东西,没法交付出去为止。这不是那种清晰、明确的选择。对于大多数组织而言,只要它们认真思考,几乎没有什么是不可以外包出去的。有一个组织在经过这样的头脑风暴之后发现:只要首席执行官和一部车载电话就足够了!今天有一类公司正在稳步发展,他们专门负责答复客户投诉——是为其他公司答复!明智与否暂且不论,这确实也是大公司外包出去的一项服务。而合同的内容之一,就是定期提供投诉分析报告。
         争议性更强的问题可能是谁属于核心,在核心停留多久。更小、更扁平、更紧凑的组织往往也更年轻。上年纪的人总有跟不上的时候,在某些技术方面就会落伍,或者相对于他们所增加的价值而言成本太高了。对于新的核心很可能采取军队里的那种固定期限合同。对于所有组织来说,保证核心人员跟上时代,保持思想的警觉性和开放性,这个任务正变得越来越重要。人越少,越要精干。今天的组织核心不会给能力不够的人留下一席之地,也没有过客的空间。这种质量压力反过来意味着进入核心的选择标准将更加严格。那些有进取心的主管将会面对更多的要求,会有更多的组织采纳第22 条军规式的用人方式:“除非你在这个领域已经有成功经验,否则我们不会用你。”
         专业核心是组织网络最关键的中心。建好这个核心,管理好这个核心,才能纲举目张。■
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这个专访我看过,是在《第一财经》里面,叶蓉对其进行采访的,怪不得会这么耳熟。
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http://finance.sina.com.cn/leade ... 7/00074145055.shtml
查尔斯-汉迪:未来将是跳蚤的天下

2007年11月07日 00:07 第一财经日报
  “跳蚤”的重要组成部分是组合式工作者,还包括微型企业和自由代理商等小型经济个体

  王慧卿

  在美国42%的工作者觉得,一天结束时已被掏空,69%的人希望过更放松的生活;在英国77%的管理者觉得工作紧张,74%的人担心工作会影响和伴侣的关系;在法国有80%的人觉得经济不会再改善。

  有许许多多的人,虽然他们的收入提高了,消费提高了,但是他们却觉得生活品质在下降。在美国,由于工作所造成的沮丧一年会损耗470亿美元,跟治疗心脏病的耗费差不多。现代的经济社会出现这么多的问题,令人深思。

  那么,怎样的组织架构才能让公司成为员工快乐工作的场所?组织在未来将演变成何种模样?个人如何才能够更加快乐地生活和工作?

  对这些问题的思考,贯穿了管理大师查尔斯·汉迪(Charles Handy)的一生。因为对这些问题富有哲学意味的思考,英国《金融时报》称汉迪为欧洲屈指可数的“最像管理哲学家”的人,并把他评为仅次于彼德·德鲁克的全球最知名的管理大师。

  人力不是资源

  “人力资源这一概念如今在西方非常流行,这点我觉得很不妥。因为资源是指某样东西,例如机器或者是某件设备,但这些却是人。”汉迪在接受采访时表示,“它(组织)不只是一个建筑物,而是有人在其中的建筑物。”

  汉迪强调组织应该与个体并重,利润应该与道义共存,个人的自由与独立,要与财富的分享、社会的正义相互平衡。

  对于这点,喜欢阅读汉迪著作的用友软件董事长王文京也很赞同。“我们确实不能够把人看成仅是一个资源,因为人跟机器、跟其他的物品是不一样的。因为人除了生理的特性,还有心理的、精神层面的。特别像我们这样的以知识工作者为主的软件公司,这点可能表现得尤为突出。”

  “我所喜欢的组织是让所有人做他们自己,给他们足够的发挥空间。”汉迪进一步从员工的感受角度给出了回答,“员工应该觉得自己是非常重要的,企业也需要他们,而他们是属于这个组织的。”

  汉迪在1976年出版了自己的第一本书,《组织的概念》。在这本书中,汉迪指出大多数在组织里工作的人们并不理解什么是组织,组织是怎么运转的,这造成人们工作得不开心,也没有效率。而这也是汉迪自己在组织中工作时的体验。

  “我曾经在壳牌石油公司工作,在我伦敦办公室的门上,有一块金属的牌子,上面写着我们部门的名称‘MKR.32’;而在底部插有一张塑料卡片,上面写着我的名字查尔斯·汉迪。”

  汉迪说他对此再熟悉不过了:“他们从不更换那块金属牌子,而只是更换那张塑料卡片。当我在公司写备忘录的时候,我也从不签我自己的名字,而是署名MKR.32。我的感觉是,他们并不知道我到底是谁,我也不希望在那里与众不同,我只是希望在那里有一份工作。”

  但是,汉迪认为,人性是不会改变的,组织会变。技术的发展允许人们用不同的方式来安排工作,我们不再需要把所有相关人员都集中在同一时间、同一地点来完成工作。

  于是汉迪思考新的问题:买下人们的时间然后有效地加以利用,这种做法明智吗?

  如果人们能够远程完成工作,那为何不直接购买他们生产出来的产品和提供的服务,而让他们自己安排时间呢?这样的组织能够省去监督,节省办公空间,对双方都有利。

  “三叶草组织”

  1980年时,汉迪着手写他的第二本书《工作与生活的未来》,在此书中谈到了“三叶草组织”概念。

  “我觉得现代组织由三部分组成:主叶是由组织中的核心团队构成;第二片叶子是由与企业存在合同关系的个人或组织构成;第三片叶子是指具有很大弹性的专家或者个人,例如兼职工或是顾问。”

  “最重要的是这三片叶子共同组成了这朵花,他们是搭档,而不只是相互补充。他们不只是具有弹性的劳动力,他们也是组织的一部分。”

  这种思想从现在看来是显而易见的,但是在1980年并非如此。汉迪认为 “三叶草组织”中,外包人员和自雇工作者应该把自己看作是“组合式工作者”,拥有独特的顾客组合和项目组合。

  在《个人与组织的未来》一书中,汉迪深刻反思了他自己的人生经历,探究了从传统的在大公司(大象)长期任职到自由个体(跳蚤)的转变过程。他预言,21世纪将是“跳蚤”的天下。“跳蚤”的重要组成部分就是组合式工作者,另外还包括微型企业和自由代理商等小型的经济个体。

  “大企业从外面看来规模庞大,但进入内部,会发现它的核心很小,就如同我刚才提到的‘三叶草组织’。这一小核心是由众多相互关联的部门构成,有个人,也有三四人组成的团队。”汉迪说。

  汉迪指出,技术的发展允许人们可以作为大象的供应商而不是他们的员工。“这是一种更令人满意的成人对成人之间的关系,”汉迪说,“而如果作为员工,那就是孩子对永远不满意的家长之间的关系。”

  当然,“跳蚤”式的人生并不就是完美的。人在组织中,或许受到了囚禁,但至少安全有保障;脱离了组织有了自由,安全也就没有保障了。有读者写信给汉迪说:“我接受了你的建议,离开组织去过组合式人生,但我的组合空空如也。”

  “无论你是个人工作者还是几个人组成的小团队,人生是无法预知的。最重要的就是能够跟那些大企业协商签订合同,因为跳蚤需要大象。例如我就像是跳蚤,我写书;但是如果没有那些帮我出版的‘大象’的话,那是毫无意义的。”汉迪在采访中说。

  汉迪曾说,很多人认为人生的意义在于成功、金钱和家庭。他坦承自己把家庭放在首位。汉迪同时也表示,并不是每个人都应当对三者有着相同的排序。他以自己的妻子为例说道:“她有三个不同的角色:摄影师、家庭的管理者以及我的经纪人。有趣的是她会将摄影师的角色放在首位。”

  “这取决于你的热情来自何方,或者说是我们最想做的是什么。”汉迪说。

  49岁投身“跳蚤”行列

  在过去十年的某段时间,汉迪开始感到有些疲惫。他厌倦了到处旅行做演讲的生活,组织偷窥者的角色对他的吸引力也逐渐下降。与此同时,长期以来一直作为他的经纪人的汉迪夫人也希望能把更多的时间用到她的摄影爱好上。

  他们决定把一年分成两半,6个月照顾他的工作,6个月照顾她的工作。汉迪说这个安排效果很好,因为他们俩都希望有对方陪伴。他们这样安排自己职业的另一个原因是,他们喜欢一起合作写书和做其他的项目。

  迄今为止,他们已经合作出版了两本书:《新炼金术士》和《重新改造的生活:女人60岁:一场庆祝》。他们现在正在策划一本关于像他们一样分享同一事业的夫妇的书。

  汉迪和妻子伊丽莎白在吉隆坡相识。当时汉迪还在壳牌工作,而伊丽莎白是名教师。在那儿伊丽莎白第一次改变了汉迪的人生道路。

  汉迪曾想在壳牌一直工作下去,因为觉得在那儿工作很愉快。在壳牌工作期间,他一直被派往不同的地方,历任营销主管、经济师和管理培训师。这种经历教会了汉迪很多东西。但是伊丽莎白对他说:“你肯定是昏头了,把自己的一生交给这些人。他们占有了你。”

  妻子的话让汉迪吓了一跳,但开始意识到她是对的。“他们把我们这些人送到我们不愿去的地方,要我们做一些我们并不是特别喜欢的工作。他们还说这是长期培养的一个组成部分,是让我们热身的。”

  当壳牌公司要派汉迪去利比里亚的时候,他决心要重新控制自己的生活。他于1965年离开了壳牌,赴美国麻省理工学院的斯隆商学院学习。1967年,汉迪回到英国,在伦敦商学院开办了第一个也是唯一一个在美国本土外的斯隆课程。这是英国的第一家商学研究生院。

  1977年,汉迪的父亲去世了。在父亲的葬礼上,他被吊唁者的眼泪深深打动了,他没有想到自己的父亲竟然触动了这么多人的生命。他开始思考自己人生的目的,并开始郑重考虑要不要像父亲那样成为一名神职人员。最终他来到温莎城堡,成为乔治馆的学监,负责举办有关社会学和管理思想的讨论会。

  49岁时,汉迪告别了组织生活,投身“跳蚤”行列,成为一名自由职业者。他曾出任英国技术协会的主席,还主持过BBC电台“今日思想”节目,后来专心于写作和演讲。妻子成为他唯一的工作伙伴。

  “每次我演讲或者接受采访结束,我的妻子都会评论一下我的表现。”汉迪带着微笑望着自己的妻子。伊丽莎白正忙着给他拍照。作为摄影师,伊丽莎白习惯于用照片记录每个生活的瞬间。

  查尔斯·汉迪

  ●1932年出生于爱尔兰

  ●在英国完成大学教育后先后在东南亚和伦敦的壳牌公司工作,并升任高级管理职务

  ●在美国麻省理工学院斯隆商学院学习期间,对组织管理及其运作原理产生了兴趣

  ●创办了英国首家商学研究生院,并成为该学院的全职教授

  ●主要著作:《觉醒的年代》(曾译《空雨衣》)、《个人与组织的未来》、《工作与生活的未来》(曾译《非理性的年代》)、《大师论大师》等
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哦,此人原来是爱尔兰人,怪不得用三叶草,

关于人力不是资源的观点,跟曾士强的观点一致。

他父亲作为神父,也深深影响到了他。

跳蚤一样的生存,而不是螺丝钉般的生存,这个比喻满有意思的。
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创造价值,单纯依靠头脑是不够的,还需要信息和作为基础的概念。


     查尔斯· 汉迪是欧洲最知名和最具影响力的管理思想家, 以“ 组织与个人的关系”、“未来的工作形态”等新观念闻名于世。早在20 多年前,汉迪就预言21 世纪的 全职工作者将不到就业人口的一半。他本人在49 岁时亲身实践这一预言,转职为独立工作者。(汉迪的系列作品中文版已由中国人民大学出版社出版发行。)“解读大师”栏目现陆续选载查尔斯· 汉迪的部分著作,希望读者能够藉以聆听和理解这位管理大师的理论和思想,敬请大家关注。本文系编者根据汉迪的《工作与生活的未来》部分章节整理而成,阐述了他用以描述组织形态变化趋势的一个核心概念——3I组织。汉迪认为,21 世纪成功和效率的新公式是:3I=AV,I 代表智慧(Intelligence)、信息(Information)以及概念(Idea),AV 代表附加价值(added value)。在当今竞争激烈的信息社会,如果组织渴望从知识中创造价值,单纯依靠头脑是不够的,还需要信息和作为基础的概念。


         成功和效率的新公式是3I=AV,其中I 代表智慧、信息和概念,AV 是金钱或任何形式的增值。在竞争激烈的信息社会,要想从知识中获取价值,仅有聪明才智是不够的,还需要有价值的信息可用,有价值的概念可作立足之基础。


         当然我们指的是组织的核心,是心脏地带。组织里还有一些日常工作:办公室要清洁,灯泡要更换,会议室要有人安排。这些事永远不可能实现自动化。不过,只有组织核心关注3I,才能获得增值为这些服务支付报酬。


         3I 组织与一般组织不同。这种模式不适用于军队、工厂或政府官僚机构的组织哲学,而是适用于知识占据关键地位的地方,那些头脑比四肢更重要的地方。


         我在一次高管会议上说:“你们的公司越来越像大学了。”我说这句话是认真的,当然随后我也赞同大学可以更像公司的说法。


         我的意思是,大学里有富有智慧的员工,他们关注信息和概念,也就是3I。至少在理论上,这些地方有学习的氛围,凭借3I 来追求真理。



质量即真理
         质量已经成为许多组织的口号,这可不是又一个噱头。长久以来,许多公司都更关心投机、赚钱,或者短期剩余价值。把金钱作为目标,以此衡量一切,也就自然地把人作为可以最小化的成本,对所有花钱的地方都严加控制。


         日本人受到朱兰(Juran) 和戴明(Deming)的启发,开始用不同的方式思考。戴明提出,从长期来看,要保持业内的地位和竞争力,并不是最便宜的才最好,而是要尊重顾客,提供给他们想要和需要的东西。而只有每个人都相信质量的意义,都为之努力,这样才能够达到卓越的质量。质量来自高素质的人被委以重任,为整个社区的利益而积极工作。


         在竞争日益激烈的世界里,组织只有保证产品或服务的质量才能够生存,牺牲质量获得短期利润则会导致组织短命。在此意义上,质量就是组织的真理,起最终决定作用;没有人也没有组织可以在谎言中活得长久。质量跟真理一样难以明确定义,不可能立法,它是一种思维态度,这种态度现在终于开始进入我们的组织了。具有讽刺意味的是,戴明直到80 岁高龄才成为西方世界最受欢迎的导师,这距离当初他跟日本人说这些话已经有40 年了!


         质量并非唾手可得,它需要合适的设备,合适的人以及合适的环境。今天卓有成效的组织都在迅速学习,来不断地适应新的机器、新的成员和新的赞同文化。在风格和特点方面这些组织都是一种新型组织,虽不容易管理和领导,可是在未来以知识为基础的竞争中,越来越需要这样的组织。我称之为3I 组织,是为了与过去的组织相区别,过去的组织付钱给别人不是要让他们思考,而只是让他们做事。3I 组织给别人报酬是为了让他们思考并且做事,连机器也一样。这会给组织管理带来巨大的不同。



智能机器
         这是智能机器的时代。计算机给组织工作带来了革命,这场革命还要继续下去。


         朱伯夫在《智能机器时代》一书中描述了北美一家引进了计算机控制系统的纸浆厂。那里的人说:“15 年内我们就要无事可做了。那时机器可以自己运转,一个人只要坐在电脑桌前,就可以管理工厂的两三个区域。”


         实际上,朱伯夫接着说,事实并非如此,工人要花一段时间来适应。通过远程控制管理工厂,你要做的是阅读屏幕,而不是象过去那样去摸管道和捣纸浆,屏幕上出现的指标与标准稍有偏差,就会让你琢磨半天。操作员要收集信息,排查各种可能,直到发现问题的原因并做出纠正。用车间主任的话说:“员工再也不能根据局部有限的数据做决定了,他们必须从不同变量的相互关联中推导出结论。”也就是说,他们必须开始思考。


         智能机器可以把人变成简单的监管者,聪明的组织会把计算机和机器变成自己聪明员工的辅助工具。朱伯夫引述了一位经理的话:“以前我们从未期望员工懂得工厂是如何运转的,他们只要操作就可以了。现在如果他们不懂得工厂运作的理论背景知识,怎么能够指望他们理解新计算机系统里的各种变量的含义,以及这些变量之间的关联呢?”


         所以,朱伯夫强调要把自动化和信息化区别开来。自动化以智能机器为中心,排除或减少人力。信息化组织也使用智能机器,但是属于跟智慧员工互动。短期内自动化会带来回报,但是组织的思考能力经过较长时间提高后,信息化就会胜出。信息化组织由共同学习的同事组成,组织的思考能力成了最宝贵的资源,而不断扩大这种资源,成了组织的主要任务。


         经济生活中的现实要求组织:


◆如果要保持效率,就必须不断增加对智能机器的投入;
◆为发挥机器的最大作用,必须雇用更多有技能、善于思考的人来操作机器;
◆需要为人支付更多费用,之后若有可能,再减少人数。


         这就把压力放在了组织的核心部分。用新等式总结这种压力, 就是使用过去一半的人力,支付过去两倍的薪水,得到三倍的工作效率。一旦你开始相信这个等式,它就会带来一种内化的动力。要得到三倍的提高,组织要用所有必要的技术辅助手段武装起自己的员工;组织也要求员工必须是富有智慧的人,要投入足够的时间和精力保证组织和个人的领先地位。



智慧员工
         新组织需要新人管理,这些人要有新技术、新能力和不同与以往的职业模式。其中女性所占比例会越来越大,这并非因为组织突然对性别平等热心起来,而是因为组织发现其所需的技术和能力日渐短缺,不能再把一半人口排除在外了。


         3I 组织的最为独特之处,就是核心中每个人都必须担负起经理的职责,但是同时,谁也不能仅仅做个经理。核心的人数越少,越需要灵活性,需要成员承担更多责任。每个人不单要有某一方面的专长,还要尽快担负起财务、人事或项目的职责,甚至要三者兼具。换句话说,这是管理任务。将来组织核心中的每个人都应该是管理者,不仅要有能力,还要会管理。


         美国新近出现的高科技组织里,“经理”这个词开始消失,取而代之的是“团队领导”、“项目领导”、“协调人”或者“执行者”。他们参加可执行的项目开发工作,尽管主题仍旧是管理。语言意义非同寻常,在这里还象征着态度的改变,以及看待世界的新眼光。经理意味着有人被管理,意味着分层社会。从逻辑上讲,组织不可能全由经理组成,但是却可以全由执行人员组成。这种思维方式的变化意义深远。管理不再是身份地位的定义,不再是组织的一个阶层,而是一种活动, 这种活动可以定义,其技能可以传授、学习和开发。



新资历
         任何组织里任何部门的主管,要成为真正的专业人士,不能单靠拿到一个商业教育文凭,必须在获取知识的基础上继续努力。日本人说,管理者的生活应该是一个自我启蒙的过程,意思是永远不要停止学习和研究。实际上日本组织里的高管要比中层人员花更多时间思考和学习,阅读书籍和文章,拜访专家,调研,了解竞争对手如何工作,跟下属沟通。


         哈佛大学的卡茨(Katz)教授曾分别定义人际关系技能和概念技能。日本人比其他国家的人更深刻地认识到这两项技能跟技术能力一样重要,它们可以在课堂上讨论,但是没有办法讲授,它们要在实践中培养,在批评中提高,要榜样来演示;要获得这两项技能,不付出努力是不可能的,努力不够还是不行,你必须认真钻研。


         新型组织的关键,在于每个核心人员不仅要具备跟自己特定角色相称的专业知识,还需要知道和理解商业,要有分析技能、人际关系技能和概念技能。对于管理者来说智慧是三维的。新型组织需要每个成员都具备这种三维智慧,但是这不是召之即来的,智慧的种子首先必须种下,这是招聘阶段的工作,种子还需要在合适的环境中发芽,需要精心照料成长。3I 组织在所有层次上都必须是学习型组织。



新事业
         只要觉得必要,新型组织会一直设法留住核心主管。而新型主管却并不情愿被束缚,特别是他们有了某种资质可以做通行证的时候。实际上,随着管理变得越来越专业化,会出现更多专业资质,主管也开始把自己的职业看成是专业职业,看成若干份前后相继的工作,不一定要在一个组织里。公司也不情愿为每个人提供终生职业保障,核心人员也不例外。招聘广告提供工作,而不承诺事业。


         现在年轻的求职者和公司都不会把任命看成永久性的。组织确实越来越少去管理你的事业了;相反,它们承诺机会,并帮助年轻人开发自己的能力,并把握这些机会。正如美国人所说,这是“个人主动,公司支持”的事情。


         这种变化,部分原因是残酷的竞争现实强加给组织的。非连续性变化和新专业化倾向结合起来,对大多数人意味着在公司事业的终结。新主管必须为自己打算,要记住在这个新世界里,现在有工作只表示你现在还好,却不保证未来也如此。此时教育就成为一种投资,丰富的经验就是一种资产,对公司的忠诚变成了公司必须从个人那里赢得的东西,不再是生硬的要求。


         职业生涯由此变得更加多姿多彩。大一些的公司有多样化和进步的机会,但是这些公司越来越走向联邦制,更多的决策权给了各个部分,组织中心只扮演代理和参谋的角色,个人需要自己负责,保证组织提供的机会最终能给自己一条合理的职业道路。


         有些人会希望在职业生涯中离开一段时间去学习。面对这个市场,大学和商学院会提供更多正规的教育。其他人,特别是女性但也不限于女性,会需要临时中断职业生涯去照顾家庭。也有人想抓紧时间早点工作,这样在老到动不了之前,好有机会尝试第二种生活。有人把组织当作训练的地方,到30 多岁时就独立创业,或做企业家,或做顾问,或成为公司外包部分的专业人员。大多数人是到50 岁才离开组织,虽然未来还有20 年时间能活动,他们却肯定要开始淡出组织里的职业生涯了。


         新主管应该是新社会里的幸运儿,他们有能力为工作之外的5 万小时找到事情做,不过他们需要为此准备,要意识到总有一天这样的事情会发生。对他们来说,正视这种改变,承认这个现实,既是机会也是挑战。



赞同文化
         智慧员工愿意赞同而不是服从。


         新型组织是扁平的,任何运营部分最多只有4 个级别的执行人员。这个甜甜圈很大,个人和团队的决断空间也很大。评定人的标准更多的是结果而不是手段。每个人都有自己的心理范围或组织空间,这种范围是属于个人的,未经允许不能踏入。


         另外,新智能机器可以把信息实时发给任何需要的人。计算机越过组织界限,把每个团队或个人都放在自己甜甜圈的有效控制之下。


         挪威Norsk 数据公司的首席执行官说道:“要在合适的级别上做出决策,不一定在基层,要在掌握知识最多、人员最有效的那个级别上。此时我们采取少数服从多数的办法。”这意味着管理者必须接受现实,不能把自己的观点强加给下属,他们必须像其他人一样,为了自己的观点而争取;被采纳的是最好的观点,但不一定是来自高层或是基层。


         换言之,不能靠命令来经营这样的组织或管理这样的人。因为做工作的人往往比下命令的人拥有更多信息,还有一点是这些人对任务负完全责任,不会太在意别人的话,这些人是需要被说服的。3I组织必须通过说服和赞同去管理。这个工作难做,可能会碰壁,特别是说服不起作用,得不到赞同的时候更是如此。


         在这种组织里,出现了所谓“后英雄式领导”。过去英雄式领导全知全能,解决一切问题都手到擒来。后英雄式领导者提出问题,询问如何解决,发挥别人的能力来处理问题。这种甘为人梯、默默奉献的做法并非出于美德,而是现实的需要。一切决策集中于一人,这种组织不能运转。每个人都需要有能力,否则什么也做不成。


         这些组织里的权威不会跟着头衔来,而需要赢得。权威不在于你能够把工作做得更好,而在于你能够帮别人把工作做得更好,能够帮助他们发展技能,能够与组织其他部分沟通,能够更有效地组织工作,能够帮助人们最大限度地利用资源,能够不断激励别人并做出榜样。领导的工作混合了教练、顾问和故障工程师的特点。智慧的三个方面,技术、人际关系和概念技能,都是必要的。有人可能会说,这不是一般人能够做得了的。的确如此,这样的人必须要在这样的环境中成长,经过培训和培养之后才能够形成让人振奋、最有挑战性的工作方式。


         但实际上并非人人都会这么看。听别人告诉自己怎么做,往往比自己做决定更加容易。选择意味着责任——对成功负责,同时也对失败负责。最大限度地发挥潜力意味着最大限度地投入。有人还有别的事情要做。还有人要问,如果我的全部潜力够不上所需要的,那又如何?赞同式组织看重能力,没有能力就没有位置,这种组织里没有滥竽充数者的机会,也不存在重复无聊、清闲工作的日子。像英国人所说的那样,赞同文化不是人人有份的,除非你受过教育,具备了条件。这正是我们的社会所面临的挑战。
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其在新浪的一个博客,颇多文章资料,有空还是照本书来看看。
http://blog.sina.com.cn/charleshandy
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一些解读
http://blog.sina.com.cn/s/blog_4b79bf630100083w.html
柔 软 的 刀 锋

——查尔斯 汉迪的管理文化与哲学



王一方



不知庄子笔下的那位无名疱丁当年解牛时用了一把什么样的刀,但依照其千年传颂的无刃对决有刃,游刃绰然有余的神妙功夫,这刀锋是不重要的,重要的是指尖腕底的技巧和慧根。在现代管理的范畴里,知识与智慧,科学与艺术,刚性与柔性,务实与象征,都可装进这“柔软的刀锋”的悖论里。不过,我们玩味过太多的太极(二元)悖反,最近,英国管理学家查尔斯汉迪的一部新书《管理的众神——组织变革的今日与未来》又为我们送来一块富有哲学张力和职业悟性的四色魔方。顺便说一下,北师大版的中译本将书名定为《管理之神》值得商榷,容易引起读者的误读误解,分明是借喻性、分析性、反思性的几种管理文化类型可能被定格为成功的管理之道,或者由书名将汉迪先生推上神坛,将其比喻成“管理之神”,那与原书的本意更是相距了十万八千里。

为何要在严谨的现代管理教程里“跑野马”,引入古希腊神祗的话题,仅仅作为文化象征和哲学隐喻吗?在汉迪的另一部自传体著作《大象与跳蚤》中,他述说了最初的想法,1981年7月下旬的一天,49岁的他毅然告别平稳的大公司,重新出发,开始了新的“跳蚤”式(自由的个体)的职业生活,在职业转换的过程中,他认真检讨了30年“大象”式生活的得与失,固然,那一份“铁饭碗”给雇员以高度的“稳定感”,他们可以循着惯性规划未来的职业进阶,人生可以设计得和火车的时刻表一样,一切都在预设之中,但是,个人的价值、生命的亮色完全淹没在巨大的“灰色”角色和任务之中,失去生命的激情和创新的冲动,他将这种“摇篮式”的职场命名为“阿波罗”组织,后来他结识了美国商人哈里森,在哈里森位于缅因州的森林别墅里,他们热烈讨论了职场的组织分类,正是这次论争激活了他的思维,也钩起他的历史与文学联想,于是,他提出可以用四种神祗来阐释大型组织的性格与分类:天神宙斯(Zeus)代表的是富有魅力的领导人,太阳神阿波罗(Apollo)代表逻辑与秩序,女战神雅典娜(Athena)代表团队工作;酒神狄奥尼索斯(Dionysus)象征富有创新的个人主义。后来思考与表述都逐步完善,成为他划定当下和未来企业的四种管理文化或管理哲学,它们分别是团队文化、角色文化、任务文化与自在主义文化(译者译为“存在主义文化”),将他们对应于四种古希腊神祗,其中“团队文化”对应于以权力号令天下的“宙斯”,“角色文化”对应于注重职责与义务的“阿波罗”,“任务文化”对应于讲求目标与流程控制的“雅典娜”,“自在主义与个人主义文化”对应于追求个人价值自由绽放的“狄奥尼索斯”。

职场中如何辨认四种管理文化的信奉者?汉迪在系统地职业表述之外,还设计了一个晚宴游戏,在这个游戏中,只需询问每个人“何以谋生?”晚宴上的八方来宾就会自动归位于各自信奉的管理哲学和文化。

假如来宾回答:“我为XXX工作”他提到的这个人是一个在职场上有声望的人,那这位客人一定在一个“宙斯文化”的组织里供职。

假如来宾回答:“我在XXX公司或XXX组织里工作”,接着,他会说明一下工作职位,那么他必定在“阿波罗式”的角色文化的组织里工作。

假如来宾先说职位,然后才提到组织,比如:“我是做销售的,在XXX公司工作”,那么他一定在“雅典娜式”的任务文化的组织中工作。

假如来宾径直回答:“我是一位律师”或“我是画家,靠画画为生”,那么,他便是一位自由自在,自主管理的“狄奥尼索斯型”的人。

作为管理与咨询大师的汉迪,显然不是为了思维形象,演讲中言语风趣才搬来四位神祗作比喻,而是要借众神来帮助人们祛除组织的神秘感,让各种管理组织的运作和内在的哲学、无形的文化品性更加显现,也促使管理者更深入地洞察企业组织行为的本质,以及未来组织变迁的理路和趋势。

相对于汉迪其他的管理学著作,这本《管理的众神》的内容似乎更加贴近职场实务,道理讲得不那么空灵高渺,而是紧扣住企业的组织行为特质与企业文化适应性的关系来论述,因此,他自信地将这个“四神分治”的组织行为控制学说命名为“文化适应性理论”。

宙斯文化的形象是一张以蜘蛛为中心的网,位于网络中心的蜘蛛是权力与影响力的核心,他是企业的保护神,希腊人选择或创造神来代表所见世界的某些秩序和特征,宙斯是众神之王,当世界发生困境时,宙斯就会在奥林匹斯山上调遣雷电之神,当他决定征服人心时,他就会下一场金雨。于是,世人格外地畏惧,敬重,爱戴他,因此,他常常扮演家族中父亲的形象,冲动而富有领袖魅力,不太理性但常常挥洒着慈爱的人格力量,他适合家族性企业和企业创业时期、或作坊式企业的管理。信任和信心主导着企业文化,组织决策颇为独裁,果断而迅速,但修正、纠错机制缺乏,成也萧何,败也萧何。

阿波罗文化的形象是庄严的古希腊神庙,每一块梁柱砖石都有明确的职责与功能,都承载着“力”与“美”的使命,梁柱代表着各种职能和部门,完整的建筑剖面是一幅典型的管理科层结构图。在心理层面,阿波罗文化让人有安全感,在古希腊神话中,他是仁慈的神,他创造秩序,保护妇女、儿童、羊群,一旦步入古希腊神庙式的企业,就可以一辈子安心地呆在那里。从容地规划今天和未来,出乎意料的事情仅仅是调整假期和临时性加班。按部就班和各司其职的文化弥漫着企业。麻木与厌倦也在暗暗地消蚀着企业的活力和创新,这种文化多流行于产业巅峰期之后的“恐龙企业”,或者是步入成年期,衰老期的企业。企业一旦遭遇产业地震,“梁柱”的倾覆,“砖石”的坍塌无时不在危及着神庙的稳定。当大厦轰然垮塌的时候,员工只能与神庙一起堕入废墟。

雅典娜文化的象征也是一张网,但它不是一张蜘蛛网,而是一张鱼网,它不以人为中心,而是以“鱼”(任务)为中心,象征权力和秩序的“力”与“美”的均匀地分布在鱼网的每一个扭结上。在古希腊神话中,年轻的女子雅典娜是战神奥德修斯的保护神,也是一位善于发现问题、解决问题的艺术家和航海先锋。在雅典娜文化盛行的企业里(高科技创业团队),年龄、资历、与经理层的关系都不重要,专业水准和职业精神才是获得权力和影响力的关键,人人追求对企业有所奉献,激情、才能、活力、创造力、直觉倍受尊崇。一般不会出现前两种文化中的破坏性的人际关系。但是,这种企业的青春期文化不容易维持,当组织庞大而且遭遇产业危机时,“阿波罗”和“宙斯”随时可能光临。

狄奥尼索斯文化的象征是满天星斗,是春风里飘荡的柳絮,是处在“布朗”运动状态中的物质微粒,是中国武术中的“醉拳”,创造、创新和自在、自由结合在一起,狄奥尼索斯在古希腊神话中是自我放纵的“酒神”,但不能只着眼于他们的纵酒和狂欢,而应该关注这些都是身怀绝技的“酿酒高手”,“品酒大师”,“贩酒能人”,他们最懂得、也最珍惜个性化与艺术化生存的方式。他们的文化是打造一种为每一成员的需要而存在的公社文化。尽管他们身边也有企业形式的组织,但他们从来不把共同利益摆在个人价值之上,他们不是为组织而工作,相反,组织在帮助个人实现目标与价值。传统企业内部的赏罚与激励机制常常不很奏效,但需要澄清的是这类组织管理的法则并不是彻底的“无为而治”,而是“知情同意”前提下的“圆桌协议”。大学、研究所、合伙人制度的律师行、诊所、画廊签约画家,顾问与咨询公司可以归属于这类机构。不过,时刻生活在“即兴”与“随机”的风雨中,道德、责任、义务、保障的向心力不敌个体、个性、个人主义的离心力。组织内民主协商是个好制度,但“粘合力”不足,成本昂贵,效率低下。倘若要修建“巴比伦”塔,跨部门,跨行业的有效沟通与协调、价值链的无缝对接都有可能因共同语言的缺失而难产。对于后者,汉迪似乎认识不足,或者有意掩盖。

汉迪天生就不是一个纯粹的理论阐释者,而是一个现行管理制度的大胆挑战者,深刻反思者,他甚至有反抗理论的情绪和倾向,他一直认为管理实践要比理论更鲜活,更有趣,更有创造力,更个人化,更依赖于直觉。管理理论永远只是思维工具,而非“真理”。“四神学说”所代表的四种组织文化也并非“清一色”的纯净,几乎所有的组织都需要混合不同的文化,都在接受四个神的同时召唤。因此,每一种组织的文化也都应该了解和尊重其他组织的文化,而不应该独尊一神,但是,汉迪也不赞成四神文化特质的中庸杂合,认为组织文化的简单混合是危害组织的主要病症之一。因为,每一个管理之神都是在不同的企业环境中生长和运作,切切不能“乱点鸳鸯谱”。高明的管理者必须比旁人更明白自己企业的组织文化倾向,处在企业生命周期的哪一个节点上,知道应该追随哪一个神,选择怎样的企业文化。

被汉迪“叫板”批评最严厉的是处在组织管理主导地位的“阿波罗式”的角色文化。汉迪称之为当今组织的主要文化危机,这类组织过分追求效率,由此断送了组织的内洽与活力,它通过“集中”、“专业分工”形成多重层次、多重结构的官僚文化,从而使组织失去弹性和创新,很难在一个充满变动的世界中生存。其实,汉迪怀疑与批判的是整个“管束主义”文化(包括宙斯文化与雅典娜文化)在他看来,这些管理所尊崇的都是一种“警局”思维与“法院”规则,而不是人性化的“教堂”文化,管理者充当的是警察和法官,而不是牧师,他们强调的是外在的“管”,而不是内在的“理”,着眼于“束身”,制度的刚性外化,而不是“束心”,意志的柔软内化。这让我们联想到成都武侯祠门庭上悬挂的楹联,感叹这管理如治国,真是:宽严皆误,攻心为上。商学院课堂上传授的“钉钉铆铆”、“丝丝入扣”、“井然有序”、“快刀斩乱麻”等法式是一种现代管理的效率境界,但绝不是现代管理的艺术境界,疱丁解牛的“游刃”“藏锋”于肯綮之间,有锋芒不倚锋芒胜,以“柔软的刀锋”克难制胜。很显然,汉迪并非中国古代道家文化的信徒,而是笃定要“超越确定性”,高度确定性的管理文化依存于“生产-执行型组织”,是愈来愈庞大的“大象组织”,而网络时代的“一声炮响”,给我们送来了新经济、高技术浪潮,也送来“SOHU-创意型”生产与生活方式,一夜之间释放出一大群“跳蚤”,汉迪本人就是一只著名的“跳蚤”,25年前辞别“大象”组织,成为一个独立思考,自由创意,自在生活的“狄奥尼索斯”(酒神),按照他的思想倾向和生活体验来塑造管理文化,也必定是自由自在,自主管理的“狄奥尼索斯型”文化。对此,中国企业家一定得有所辨析,毕竟我们的公路上混行着各种车辆,有顶级的奔驰,有拖拉机,还有牛车,独轮车,我们还有穿着拖鞋自由穿越马路的乡民,有有意无意不认识红绿灯的“色盲”司机。我们面对的依然是刚刚整顿好秩序,开始赢利的“生产-执行型”组织,令许多企业头痛的依然是基础管理的诸多问题,需要完善的还是流程管理,冲刺的是效率实现的目标,当然也有不少企业已经步入管理升级和管理创新的轨道。因此,研读汉迪,一是可以反思管理者手中的制度“长鞭”和藏在身后用于整殇的“大刀”,别那么张牙舞爪,气势汹汹,别那么迷信制度的力量,严管的法力。但彻底扔掉他们,也不免天真。不过,管理者手中多一副“十字架”倒不是坏事。二是获得一些未来感,新经济,高技术组织既需要个体创造,又需要跨部门合作与沟通,显然不可再按照“泰勒制”的模式来治理,刻板地效行“宙斯”文化,或者“阿波罗”文化,但“雅典娜”式的专业文化,或是“狄奥尼索斯”式的酒神文化(自由意志)就一定能够与中国的管理团队“水土相符”吗?这是一道待破的悬题。虽然有人预言美国(西方)企业管理的今天就是中国企业管理的明天,但是,企业进化的差异性依然存在,如果“阿波罗”文化还没有学到家,就快速地转身,痛批“管理的腐蚀”,投向“雅典娜”或“狄奥尼索斯”怀抱,放任“管理的弹性”,倡导SOHU式工作模式,很可能失去制度与创新之间的平衡与张力。如同基础管理尚且不及格的企业去赶时髦搞ERP,一定会栽大跟头。问题并不复杂,要操英国“刀”来解中国“牛”,不必太心急,先找到“肯綮”。

字里行间彰显着自由主义思想家风格的汉迪,骨子里尊崇的是青春激荡,活力四射的“雅典娜”,是自由自在,自主管理的“狄奥尼索斯”。同时充满了对“宙斯”与“阿波罗”的诅咒和批判,他预言未来管理世界的图景不仅是“众神之间平衡的改变”,“渐进式”的企业组织再造和管理革命,同时,随着雇佣性社会的式微,新的企业所有权、治理格局的诞生,以及新的专业主义管理范式(Paradigm)的创造,将迅速催生新型的邦联制的企业组织与女性主义、民主主义、个性张扬的企业文化。但对每一个个体而言,职场母题依然是那么三个:我们靠什么手艺生活?我们如何通过教育来获得新手艺?我们如何保护自己的自由空间与权益?汉迪的答案明确地写在书中,我们需要思考的是如何适应中国式的“水土”。

读罢全书,掩卷沉思,我们还能依稀间仰息汉迪先生的先锋姿态与大师风范,在这个急剧旋转的时代,他的职业洞察总是那么深远,应对变革的敏感总是那么高,职业直觉的时钟总是比别人更快。福山(美国社会历史学家)曾预言:每一个社会最终都将是自由民主和自由市场的二元集合,果真如此的话,汉迪崇尚的“酒神”精神与新型组织文化和范式必将大行其道,成为未来职业生活的主流。这样,不仅成就了预言大师的汉迪,也提命了碌碌有为的职场“疱丁”。
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BCRM许文锋/文
http://blog.sina.com.cn/m/xuwenfeng

If Peter Drucker is responsible for legitimizing the field of management and Tom Peters for popularizing it, then Charles Handy should be known as the person who gave it a philosophical elegance and eloquence that was missing from the field。

                         ---Warren Bennis



最近中国人民大学出版社出版了管理哲学大师查尔斯.汉迪的一系列书,这让我很是兴奋。


书翻译得很不错,这和汉迪本人的写作风格很有关系,一个结合哲学、社会学、心理学等来研究管理的大师不至于写不出引人入胜的文字。

也许是中国的翻译者彻底掌握了欧美作家的文字的原因,最近欧美的多数管理书籍译本(比如德鲁克、明茨伯格等)读来都特别自然。而对其他国家就难说了,在我家里的书架上,我唯一没有兴趣读完的是日本管理大师大前研一的几本著作,语句十分生硬和不连贯,想来是翻译不到位的缘故。

查尔斯.汉迪和别的管理学者不同的是他的兴趣极其广泛,对管理学相关的知识都有所掌握,因此他的书读来更沁人心脾,仿佛他是为每一个个人所写的书一般。夸张的说,我们每个人都可以从查尔斯.汉迪的书里找到自己的影子。这就是查尔斯.汉迪与众不同的地方。

我特别喜欢查尔斯.汉迪的地方在于他跳出了现代管理的思维来思考管理,从而更给人一种旁观者清的感觉。他把个人和组织当作社会的一部分,从一个更高的角度来研究管理。这样的研究方法只会让他的思维越来越开阔,所以我们相信汉迪还能写出更精彩的作品来。而当今许多管理研究者常常将自己在失去了对企业管理大的把握下置身于某一个方向的延伸中,往往越走越窄。比如科特勒和里斯&特劳特,读完一本《营销管理》和《定位》便读完了他们的全部。

所以说,大部分管理研究者都只是在追求管理“术”的方面,而查尔斯.汉迪在管理“道”的方面做出了贡献。查尔斯.汉迪的管理思想把管理的研究带到了一个新的高度。

为什么说查尔斯.汉迪的作品最适合当前中国人解读?

当前中国的经济飞速发展,给中国人带来机遇的同时也带来了困惑,中国的个人和组织都处于一种极其浮躁的状态。

许多人更努力地投入了工作,钱赚得越来越多了,但愈来愈感受不到幸福,越来越多的人成为工作的奴隶,忘记了工作的目的。人们甚至忘记停下来思考这一切是如何开始的以及将来该如何结束?“四大”员工频繁的自杀,华为员工过劳死等都为我们为什么工作提出了疑问。

而对于企业而言,我们可以发现更多的企业经营者忘记了企业经营的最终目的:为社会创造价值。许多企业不仅忽视内部的员工关怀,而且对企业带来外部社会影响视而不见。在中国到处可见经营者极尽所能压榨员工,把本该和员工共享的财富变成了个人的一个财富数字。而从我国盛行的“超级女声”等节目就可以看出企业对于利润的追逐到了何种地步!更不用说《无极》剧组在演绎两个馒头时在云南庆州香格里拉留下的美丽伤疤了。

为此,查尔斯.汉迪告诉我们“仅仅经历过这些事情还不够,还必须对自己的经历加以思考”。他强调组织应该与个体并重,利润应该与道义共存,个人的自由与独立,要与财富的分享、社会的正义相互平衡。而这其中的许多东西正是目前中国组织所缺失的,也恰恰是许多中国人尚未思考的。
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这个众神理论的比喻实在太好了。几种神在大学时候听西方哲学史讲过。
引用:
他提出可以用四种神祗来阐释大型组织的性格与分类:天神宙斯(Zeus)代表的是富有魅力的领导人,太阳神阿波罗(Apollo)代表逻辑与秩序,女战神雅典娜(Athena)代表团队工作;酒神狄奥尼索斯(Dionysus)象征富有创新的个人主义。后来思考与表述都逐步完善,成为他划定当下和未来企业的四种管理文化或管理哲学,它们分别是团队文化、角色文化、任务文化与自在主义文化(译者译为“存在主义文化”),将他们对应于四种古希腊神祗,其中“团队文化”对应于以权力号令天下的“宙斯”,“角色文化”对应于注重职责与义务的“阿波罗”,“任务文化”对应于讲求目标与流程控制的“雅典娜”,“自在主义与个人主义文化”对应于追求个人价值自由绽放的“狄奥尼索斯”。
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查尔斯汉迪作品的阅读顺序

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1、按照出版的时间顺序阅读:
《组织的概念》
《工作和生活的未来》
《觉醒的年代》
《个人与组织的未来》
《饥饿的灵魂》
《经理人制造》
《大师论大师:汉迪解读13位管理大师》
《思想者:查尔斯·汉迪自传》
2、按照解决的问题分类来阅读:

工作、生活、管理是什么?

《组织的概念》、《工作与生活的未来》、《个人与组织的未来》、《经理人制造》

我们为何要这么做?

《觉醒的年代》

生命的意义是什么?

《饥饿的灵魂》

大师们是如何思考的?

《大师论大师:汉迪解读13位管理大师》、《思想者:查尔斯·汉迪自传》
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是书中的什么打动了我,是思想吗?掩卷之后,我不禁问自己。
    如果不是思想的话,那又会是什么呢?

    也许作者查尔斯.汉迪自己的话是对问题最好的诠释:“严格地说,我的大多数思想都不是原创的,关键在于我阐述思想使用的句式。”不排除其中会有查尔斯.汉迪本人谦逊的成分,但是,把概念性观点转化为令人难忘的形象确确实实是引人入胜的所在。我终于明白了,企业本身就是普通人的集合体,而管理思想就是要做到让普通人看得明白,听得懂,那些自命不凡的,回避真实意图的语言只会是拒人以千里之外。

    一直以来,充斥中国市场的几乎是青一色的美国管理思想和美国式管理教育,鲜有来自其他国家的,透过《思想者》,让我们了解了一位来自英国管理大师的思想和人生轨迹,十分难得。我曾经去过英国,到访过伦敦、爱丁堡、曼彻斯特、约克、考文垂和剑桥,但是,没有阅读查尔斯.汉迪的著作之前,对于英国的管理也仅仅停留在“英国管家”的概念之中,不能不汗颜自己的无知和短视。

    查尔斯.汉迪是在26岁的时候开始经理人生涯的,那一年是1959年。创办于1833年的壳牌公司是他的第一个雇主,在壳牌这个百年老店中查尔斯.汉迪一干就是十年。在壳牌新加坡、马来西亚和婆罗洲的头三年里,他连一次探亲假都没有休过,他从一线的销售代表干起,一直干到经理的职务,外派东南亚整整6年的时间,后来又回到伦敦的壳牌总部做经理人培训中心的助理经理。当查尔斯.汉迪离开壳牌的时候,他已经从一个“悲伤”的牛津大学拉丁文和希腊文的学生成功转型为职业经理人。他说:“壳牌教会我,学富五车一点也没有用。除非理论和实践能结合起来,否则,有再多知识也是白费劲。从我的例子来看,经验有时更重要。因此,我以为,很多正规教育就这么被浪费了。壳牌使我明白了苏格兰企业家、兼慈善家汤姆.亨利的一句话,在商业世界里,‘我比聪明人干得更好。’请试着大声重复一遍。”

    1966年5月,迎着灿烂的阳光,英国青年(33岁)查尔斯.汉迪来到美国麻省理工学院的斯隆管理学院深造,接受为期一年的高级经理人培训。同样是1966年5月,作为一个中国少年的我(13岁)则被迫放下书本离开学校,忘我地投入到日后被证明是灾难性的“文化大革命”中去。1977年考入大学之后,尽管我读的是经济类专业,由于课程是按照计划经济体系设计的,大学四年中也没有听老师讲过一堂真正意义上的管理学,记得老师讲授商业企业管理时说,商业企业的规律就是:“购、销、调、存、赚”,实在是幼稚得可笑。大约是距离查尔斯.汉迪到斯隆管理学院深造20年之后,我才有机会接触到介绍美国管理的书籍。

    美国麻省理工学院(MIT)是世界顶尖的学术重镇、美国颇具历史的常春藤名校之一,1952年,在时任通用汽车总裁斯隆的建议下设立了斯隆管理学院,它一直以来秉承麻省理工学院著名的严谨学风,研究管理问题。1964年,斯隆的管理巨著《我在通用汽车的岁月》出版发行,这本书也是深受另一位管理大师彼得.德鲁克的高度推崇。1966年,90岁的斯隆与世长辞了。

我是于上世纪80年代末期投身企业的,既做过老板,也做过职业经理人,到了90年代末期又开始更换跑道研究起客户关系管理(CRM)。抱着“人生50刚开始”的理念,50岁的时候我又开始第二次创业,为企业提供管理咨询方面的服务,作为特聘教授,我也在为清华大学EMBA班学员讲授管理实战的课程。研究中我发现,对于同样一个客户关系管理领域,美国和欧洲却有着完全不同的管理流派,产生出了截然不同的管理思想。我于2005年5月曾在《IT经理世界》上撰文“CRM,欧版?美版?”来阐述其中的道理。管理咨询实战中,我同时发现,即便是比欧州和美国在管理方面落后多年的中国企业,也仍然具有不少欧州和美国的管理思想中所没有提及到的经验,非常值得我们去提炼,从而形成中国版本的管理理念。无独有偶,查尔斯.汉迪在《思想者》一书中深有感触地说道:“我逐渐意识到,管理一家企业或是任何组织,都更类似实践的艺术,而不是应用科学。是的,和所有艺术一样,的确存在一些有用的原则,但哪些办法最好是完全无法提前决定的。每次的情况不一样。参与者、行动目的、可用资源、限制条件,全都不同。”

渐渐地,在斯隆接受了美式管理教育的查尔斯汉迪开始怀疑管理教育的“美国模式”。1987年,查尔斯.汉迪做了英、美、法、德、日等国家管理人才教育模式研究,并撰写了《经理人制造》报告。他说:“很明显,每个国家都是按照自己的教育传统来做的。美国选择了教室,德国延长了大学学习时间,日本靠巨型企业,法国有精英院校。我置疑道,为什么只有英国忽视自身传统,跟着美国人搞呢?我提议把MBA学位分为两个部分,第一部分,在加入组织之前或者刚刚加入组织时到教室里学,内容涵盖我所称的‘商业语言’。它相当于医学博士学位的第一阶段,或是建筑师资格的第一部分。MBA学位的第二部分,要等到稍后在业余时间学,它和当前经验相关,并会请来学习者所在组织的顾问进行指导。” 其实,何止是英国的管理教育是跟在美国人后面搞,中国的管理教育也是跟在美国人后面搞。

   《易经》中写道:“形而上者为之道,形而下者为之器”。世界分为一个形而上,一个形而下,一个道,一个器。器是有形的东西,所以称为形而下。而道是无形的东西,被称为形而上。管理其实就是这样一个道器合一的学问。能够认识到这一点确实不容易,能够根据管理中“道”和“器”的不同,而采取不同的教育方法更加不易。多年前的英国,对于管理的理解也是“道”“器”不分的,那个时候,英国人认为,对于商业管理职位最好的准备是取得会计资格。查尔斯.汉迪指出:“对于会计而言,接受财务训练当然没有什么错。可会计主要学的是处理可见的财务成本和资产,而不是无形的人力资源。他们只会把人当作成本。他们关注的是过去而不是未来,因为只有过去才能加以精确测量和审计。他们的训练不欢迎风险、不确定性和未知因素。在当时,会计课程里绝对不会包括人的管理,它只会关心金钱及其衡量方法。由于机缘巧合,会计职业成了英国的商学院。这样一来,英国的经济顺理成章地落在了竞争者的后面。”

遗憾的是,查尔斯.汉迪没有提到中国的管理教育,一开始我以为他没有来过中国,后来听出版社的编辑讲,他来过中国,不过,时间大约是在上世纪的80年代中期,那个时候的中国还谈不上管理教育,MBA距离我们还十分的遥远,自然中国的管理教育模式也就没有纳入查尔斯.汉迪的视眼。如果,查尔斯.汉迪有机会再来中国的话,一定要让他深入了解一下中国的管理教育,也给中国人支支招。

    真是羡慕查尔斯.汉迪组合式人生,让我们看看他是如何安排一年365天的:150天/年,用于纯粹的创造性工作,写作和摄影以及相关的阅读与研究;100天/年,用于商业和管理活动,大多数是在国外做巡回演讲;30天/年,用于各种自愿工作;85天/年,用于每周的休息和应付突发事件。

阅读过查尔斯.汉迪书的人,都会有这样的感受,他会将管理的思想注入到普通人的日常的生活经验之中,娓娓道来。三叶草、甜甜圈、赛艇队、组合式人生,都是查尔斯.汉迪列举过的例子,目的只有一个——那就是将管理学中概念性的观点翻译成令人难忘的形象。

和《追求卓越》的作者汤姆.彼得斯一样,查尔斯.汉迪也是一位从管理学讲师转变为公众演讲者的人物。对于彼得.德鲁克而言,公职演讲不是大师的长项。用查尔斯.汉迪的话来说,彼得.德鲁克“更愿意称自己是作家,实际上,他在讲台上的表现乏善可陈。”难怪,没有伶牙利齿,查尔斯.汉迪岂敢在英国BBC电台去做广播节目,没有足够的嘴皮子功夫,他又如何带着麦克风去旅行呢。查尔斯.汉迪的演讲中有一点和我十分的相似,那就是大家同样认为“记住图像比记住概念更容易;画面停留在脑子里的时间,比技术术语更长。”由于增多了图像的缘故,我制做的100张PPT的演讲稿往往会有将近10兆那么大,其中的很多图片都是我游历世界各国所拍摄的。

   使用人们日常生活经验中的例子来说明一个个深奥的管理思想是汉迪的写作特点。
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汉迪:如何成为一只活蹦乱跳的跳蚤

王一方

对中国白领读者来说,这个与英国王储同名的查尔斯 汉迪不算陌生,早几年,华夏出版社出版过他的好几本书,惹来不少掌声。其中一本《觉醒的年代》(原书名为“空雨衣”)曾令我刮目相看,“空雨衣”是美国明尼波利斯市郊野公园里的一尊雕塑,造型是一袭铜铸的直立雨衣——笔直站着,但里头却是空的,没有人。创作者为之命名“无语”。这么一尊不显眼的乡野雕塑,引发了汉迪先生的无限玄思与反思,这“雨衣”究竟是遮风避雨的工具,还是这个时代的生存道具。如果是,那是谁的道具?“他”在哪里?“他”想要追求什么?既然主体的“他”逃逸了,工具,道具还有何意义?这就是汉迪式的无事生“非”,他要冲撞、乃至消解商业社会的基本价值和意义。随后,他又象玩代数一样,准备了九个基本主题,分别为智力、工作、生产力、时间、财富、组织、衰老、个人、公正。每一个主题都准备填充进去,成为“空雨衣”里栖居的价值“肉身”。当读到汉迪的新作《大象与跳蚤——自由个体与大企业的生存之道》时,不免四下环顾,仿佛当年那件引起人们无限哲思的“空雨衣”里又跑出来新的“物种”来。

同样是借题发挥,进行汉迪式的“精神拷打”,命题被赫然写在书的封面上:——究竟人是为了生活而工作?还是为了工作而生活?栖身大公司,还是选择自由职业只是一种人生的策略。

依照汉迪先生的性格与生活经历,骑“大象”的日子总有些这样或那样的不自在,倒是做跳蚤的日子很是惬意。说起他的经历,真是丰富曲折,在常人眼里一定是“猫弹狗跳”,“朝秦暮楚”。这本几近自传的新书记叙了他的人生脚印。早年他在壳牌石油公司做营销助理,后来担任企业培训专员,正待升迁,却告别壳牌这头企业大象跑到自由度更大的伦敦大学商学院教书,创造了企业案例教学课程,一年后怀揣满心的虔敬远赴美国,在著名的麻省理工学院斯隆管理学院研修,发现美国人在管理上并没有仙方秘诀,比他高明的地方是在一般常识里能提炼出响亮的概念和新奇的理论,对于汉迪一生来说,这个本领其实比任何管理知识都更重要。正当他学术生涯十分风光之时,父亲的死激起了他的宗教情怀与救赎意识,欲改变人生,读神学院,像父亲一样去做教士,后来转任温莎古堡圣乔治学院的督学,四十九岁那年,告别组织生活,投身“跳蚤”行列,成为一名自由职业者,曾一度出任过英国技术协会的主席,还主持过BBC电台“今日思想”的节目,后来专心写作,演讲。活得自由自在,也有几分孤单。家庭成为他的组织。妻子成为他唯一的工作伙伴。

文章引用自:
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汉迪影响世界的十大观点

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l         自雇工作者

         汉迪认为,人的一生要承担的工作,可以分成四种类型,除了维持生计的有偿工作,还包括家政工作、志愿工作、学习工作。选择当一名独立工作者,目的在于追求这四种工作的平衡,建构多元和立体的生活模式。

l         适当的自私

         汉迪倡导“适当的自私”,把它看做乐观的哲学。他认为人们心中都有善恶之念,因此社会企图控制恶念,当然是合理的。不过,生命的绝大部分是一个自我实现的预言。如果我们设计制度的原则基于人是不能信任的话,那么那些人也不必费事博取信任了。乐观的人总是失望的多,但人生若没有希望,可就太黯淡了。

l         联邦制组织

     它保持了个别团体的小规模,至少保持个别团体的独立性,使之变大,是一种自治和合作的结合。其结果是综合两个团体的优点:大团体是使他们在进入市场和金融中心时能打出一面漂亮的旗帜,却无需耗费时间以扩张规模;而小团体则使他们具备自己所必需的伸缩性和每一个团队成员一直追求的“共同体感”。

l         三叶草组织

三叶草是一种小小的的植物,每一花茎上长有三片叶子。这种植物是爱尔兰国家的象征,被爱尔兰的守护神圣帕特里克(St.Patrick)用来象征上帝的三种面貌,即三位一体。而查尔斯·汉迪使用这种植物来说明今天的组织模式,三组迥然不同的人组成了组织,这三组人各怀不同的期望,接受三种不同的管理,领不等的工资,并且被以不同的方式组织起来。

l         3I组织

     汉迪认为,成功和效率的新公式是:3I=AV,I代表智慧(Intelligence)、信息(Information)以及概念(Idea),而AV则代表金钱和种类上的附加价值(added value)。在当今竞争激烈的信息社会,如果组织渴望从知识中创造价值,那么单纯依靠头脑本身是不够的,还需要提供他们工作的信息和作为基础的概念。

l         甜甜圈原理

         甜甜圈理论是汉迪的重要理论之一。汉迪认为人们必须远离那种几乎占用每个人所有时间的工作。人们应将为生活和追求事业而从事的活动放在甜甜圈的核心,甜甜圈的外围则代表你从事的其他活动。理想的工作应是以“甜甜圈”的中心为重心,外延为自由发挥的空间。个人、工作与组织的甜甜圈是相互关联的,它们各自自成体系又是相互开放的系统,每个人要做的是在每个圈内与三个圈之间找到合适的平衡点。

l         四种管理文化(管理的众神)

l         中国式契约

l         S型曲线

l         权力补贴(逆向授权)
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现代管理哲学之父——查尔斯 汉迪

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查尔斯·汉迪(Charles Handy,台湾称为韩第),1932年出生于爱尔兰,是欧洲最伟大的管理思想大师。英国《金融时报》称他是欧洲屈指可数的“管理哲学家”,并把他评为仅次于彼得·德鲁克的管理大师。如果说德鲁克是“现代管理学之父”,那么查尔斯·汉迪就是当之无愧的“管理哲学之父”。

他在英国上完大学后,在东南亚和伦敦的壳牌公司工作,并担任高级管理人员。后进入美国麻省理工学院斯隆管理学院学习,开始对组织管理及其运作原理产生了兴趣。后来他返回英国创办了英国首家管理研究生院——伦敦商学院,并成为该学院的全职教授。他以“组织与个人的关系”、 “未来工作形态”的新观念而闻名于世,成为继彼得·德鲁克之后在世界上拥有读者最多的管理学权威。

汉迪头上的光环数不胜数:

l         “本世纪最具创见的组织行为大师”

l         “天才的思想者”

l         “管理界的预言家”

l         “新秩序的预言家”

l         “社会哲学家”

l         “艺术家类型的管理大师”

……



查尔斯·汉迪具有非同寻常的洞察力,与其他一些管理学者相比,他看问题更全面更广泛一些。最近几年,对于正在向西方先进的管理者穷追猛赶的中国人,对管理的理解还局限于立竿见影的“术”的层面,而对于管理之“道”管理哲学的了解不多。

汉迪与那些学者型管理学家的不同之处在于,他在理论方面的思想主要是通过推理和自己的实践得来的。他提出了各种管理思想,描述组织与个人工作方式发生剧变的一些主要方向。他的管理理念渗透于伦理道德、宗教、社会、文化等方方面面。他阐述问题的角度是如此的与众不同,如此新颖,但却不得不令人信服

查尔斯·汉迪管理思想的一大特色,就是注重不同管理文化的有机融合,他自己称之为“文化合宜论”。以文化带动管理,以管理发展文化,组织与个体并重、利润与道义共存,这些是非常富有现实指导意义的。在当今时代,人越来越成为组织、机器、电脑和工资的奴隶,查尔斯·汉迪这种以人为本、文化共融的管理思想理论,无疑具有振聋发聩的时代意义。

如今,介绍最新管理技巧的各种类型的书籍堆满了书店的书架。汉迪认为,创新是必要的,但新的管理技巧并不能完全代替以前的管理方法,他自信地宣称,他的书仍然是热衷于管理事业的人士的必读书目。
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http://www.businessballs.com/charleshandy.htm
charles handy
Charles Handy - organizational and social development guru, Motivation Calculus theory, and modern ideas about work, fulfilment, globalization and life purpose
Charles Handy is regarded by many as the most advanced management thinker in the world. His early work, such as his 'Motivation Calculus' outlined below, has been steadily surpassed and extended by his more recent modern and sophisticated thinking about the purpose of work, business and organizations.

Handy was born in 1932 and is popularly regarded as Britain's greatest management visionary. He graduated from Oxford and worked for Shell International, and during two years at the Sloan School of Management became a protégé of Warren Bennis, the organizational and leadership guru.

Handy's first book, Understanding Organisations (1976, revised 1991) is well regarded. Gods Of Management (1978), is another highly regarded work, in which Handy uses a metaphor of the Greek Gods to explain different organizational cultures:

Zeus (power, patriarchy, 'the club' culture)
Apollo (order, reason, bureaucracy, the 'rôle' culture)
Athena (expertise, wisdom, meritocracy, 'task' culture)
Dionysus (individualism, professionalism, non-corporate, existentialist culture)
In the 1980's Charles Handy developed his thinking and writing on modern living and working in The Future Of Work (1984) and The Age Of Unreason (1989), which pioneered new ideas about the value of knowledge and self-determination.

Handy was one of the first to identify that 'careers for life' were destined to become a thing of the past, and as a thinker Handy seems able to predict trends and changes on a global and fundamental scale. He is visionary, rather than an analyst, and sees huge, 'big pictures' and trends, rather than small effects and details.

His book, The Making Of Managers (1988), jointly written with John Constable, criticised and advocated radical improvements to UK management standards, which gave rise to the Management Charter Initiative.

In the 1990's and 2000's Charles Handy increasingly focused on ethical and philosophical issues for business and society, as reflected in Inside Organisations (1990) and in his collection of observations, Waiting For The Mountain To Move (1991).

The Hungry Spirit (1997) can be seen to predict the zeitgeist of the early 2000's in which increasing numbers of people and leaders seek more fulfilling solutions to organizational purpose, against a background of globalization imbalances and conflicts affecting humankind, resulting from decades of corporate and individual greed enabled by unfettered free-market economics.

Later books include The Empty Raincoat: Making Sense of the Future (1994), and The New Alchemists: How Visionary People Make Something out of Nothing (1999), which further demonstrate Handy's capability and reputation as one of the great modern organisational commentators, and someone who sees far beyond the world of business.

Charles Handy's works are generally philsophical and insightful, rather than stacked with modular theories and diagrams, and as such will tend to appeal to intuitive humanitarian thinkers perhaps more than structured process-oriented types.

Here is a rare example of a Handy 'model' from his earlier writings, included especially because it illustrates his focus on the human individual perspective.

  

charles handy - motivation calculus
Charles Handy's Motivation Calculus is an extension of Maslow's Hierarchy of Needs, and an example of Handy's early clarity and interpretation of the human condistion and response to work.

The simple model addresses cognitive and external reference points in a way that Maslow's original Hierarchy of Needs five-level model of does not. Handy's Motivation Calculus attempts to cater for complexities and variations in people's situations beyond the reach of the original Hierarchy of Needs model. Briefly this is Handy's Motivation Calculus, which implies that our motivation is driven by a more complex series of needs than 'needs' alone, that is, our own interpretations and assessments form additional layers determining and determined by our response to our own needs and the effects of those responses:

Needs - Maslow Hierarchy of Needs factors, personality characteristics, current work environment, outside pressures and influences.

Results - we must be able to measure the effect of what our additional efforts, resulting from motivation, will produce.

Effectiveness - we decide whether the results we have achieved meet the needs that we feel.


(From various sources including Handy's work and Carol Kennedy's excellent Guide To The Management Gurus.)
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