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如何提升设计师在企业的主导地位 [转自BW论坛]

如何提升设计师在企业的主导地位 [转自BW论坛]

首先先自我介绍一下,当然这个关系到为什么我会独独对这个问题发生极大的兴趣——会场总共列出20个问题,我第一个发言,就选中这个问题:)就是因为这个问题跟我的职业生涯紧密的联系在一起了!
本人98年毕业,由于一些阴差阳错的原因我来到深圳,在珠三角辗转干了三年,期间呆过一个美资企业、一个港资企业、一个民营企业、两家设计公司,最后放眼望去,似乎没有什么可以去的地方了:(而且想想做了这三年干的还是同一件事情,就是画图而已!
一个偶然的机会我去了联想北京工业设计中心,可以说这是我职业生涯的一个转折点,在北京联想的一些经历,使我的设计思维发生了极大的变化,当然也由于我在深圳的经历加上我个人的性格,最终导致我在一年半以后离开联想。
之后我非常幸运的遇到了生命中的贵人——拿这个迷信的说法:),Wagon(王惟刚)——北京的设计师基本上都认识他,MOTO388的设计师,当时我们在Foxconn设在Nokia的手机设计部门开始了我真正意义上的手机设计生涯,当然这个美好的故事只延续了四个月,由于企业战略的原因我们离开Foxconn去了德信无线,当时的德信还处在发展阶段,我们也没有完全料到最后德信会成为通讯行业研发的龙头老大,当然他辉煌的那一天我们纷纷离开了德信,没有享受到它的辉煌。
这个时候在北京放眼望去也没什么可以去的地方了,正好青岛海尔飞马通讯在大力发展手机研发团队,我一腔热血高调介入,但事实上海尔根本不是我们想的那个样子,我几乎用了12分力气,也只是取得小小的成果,海尔是海——当时我的小船只能覆舟,根本不可能乘风破浪。当然那一点点成果今天看来还是没有白费精力,至少我学了很多东西:)
合同到期以后我重新回到北京,进入赛龙九鼎,团队很快建立起来,并且做的轰轰烈烈,没想赛龙在行业全线挫败,最终我们也未能幸免于难,但是唯一让我感到欣慰的是团队建立的非常融洽,在我离开半年以后,团队才开始纷纷瓦解。
2005年底我再一次回到深圳,已经阔别四年了,表面上看来深圳已经发生了天翻地覆的变化,我认为这个时候介入深圳应该是个合适的机会,非常愉快的跟万利达移动签约并且合作了有大半年,团队建设也初步完成,当时值得我们高兴的是设计团队已经得到企业认可,并且干的热火朝天,我个人也认为这个是我建立的最佳团队,做梦也没想到最后集团高层裂变,万利达移动分家,变成两个公司,一个是万利达,一个是天珑移动,万幸的是团队最后全部移植到天珑,至今团队虽然人员编制有所缩小,但实力尚存:)

说了这么多,第一个,我是想通过我的个人发展来谈这个问题,通过我的切身体会来阐述,高屋建瓴的话完全没有意义;第二个,通过这么多企业的实战谈这个问题,而不是道听途说,我说的要是有什么出入,你们可以去打听验证,并且可以做出比较,前车之鉴,免得重蹈覆辙;第三个,我也希望大家拿事实来说话,可以拿你们的企业来探讨和比较,我可以给你们把脉,你们也看看我有什么问题和不足,以便将来改进:)


能不能占据主导的核心问题是什么呢?——居然大家开始讨论了,那我先把我的观点摆出来——“消费者究竟需要什么样的产品?”这个问题谁能够给出答案,谁就能主导:)

到底由谁来给出,谁能够给出,谁有资格给出这个答案?
大家对国内企业的情况应该都有所了解,我们先看看其他的部门能不能给出这样的答案,完整研发、生产、销售构架一般是这样的:产品规划、项目运作、工业设计、结构设计、硬件设计、软件设计、部件采购、产品质量、产品导入、产品生产、产品检验、产品推广、产品销售等等。不同的企业可能有所不同,但大同小异:)项目、结构、硬件、软件、采购、质量、导入、生产、检验这几个跟消费者需要什么基本上不沾边,就说硬件吧,他可能最知道现在最牛比的技术是什么,但技术还是得靠应用发挥,那说白了最后还是我们的事情了,那跟这个问题关系最紧密的就剩三个部门,一个是产品规划、一个是产品推广、一个是产品销售。
先说推广,他们最擅长的是让消费者知道有什么好东西你们应该买,不管是垃圾还是精品,让所有人知道有这么一个东西,这个东西有什么优点,为什么你要选择这个东西,这个是他们的核心工作,在他们的工作过程中他们会渐渐了解消费群体需要什么,所以我们要把他们拉拢过来,听取他们的意见,但不能为他们左右:)
再说销售,就是卖,他们最擅长的是:什么玩意我都能给你卖出去,主要是铺货、物流和铺设渠道,在卖的过程中,他们也会了解消费需求,所以我们要把他们也拉拢过来:)
最后一个就是规划,顾名思义,他们就是应该告诉老板和企业我们应该干什么的,但是大家现在看看自己的企业,你们的规划对消费者需要什么清楚吗,他们不清楚的,为什么?目前的产品经理基本上都是项目或者软硬件结构或者是市场营销的人转行干这个——产品经理事实上也没有这个专业的,目前国内我可以说没有几个人能够扮演这样的角色,即使有人干这个,也是瞎猫碰死耗子,就说他有两下子的话,那我们也不能听他的,我们可以跟他合作,随时准备把他手里的活揽过来,实在不行那就抢过来,当然如果你们公司的规划非常专业那就好办了,恭喜你找到一个好的归属:)
综上所说,目前的企业里面没有人能够给出像样的消费者需要什么样的产品的答案,所以这个问题当之无愧的就落到我们身上了,那最后说说我们凭借什么能够给出答案,那看看我们的工作内容:概括的来说,我们的工作内容涉及到的东西就是所有能够被我们人类触摸和感知到的东西——比如视觉、触觉、嗅觉、听觉、心理感受等等。那消费者评价一个产品也都是通过所有的感觉器官去评价的——几乎大部分的消费者是不懂技术的,他们只会对这个好看不好看,好用不好用,手感好不好来评价一个产品,至于里面的东西大部分人是不会去碰的,所以大部分的产品感受应该由我们设计部门去主导才能够真正解决贴近消费者的那些问题。至于一些关于企业运作大方向问题,如果规划给你解决,你就省事了,不能解决,那我们费点时间把他解决了岂不更好:)至于说我们现在没钱干这个事情,或者我们的软硬件没有能力实现这样的东西,或者等等的问题,我们最终听取决策,但不等于我们就什么都不提,在那里等着别人告诉我们应该干什么!总而言之,消费者究竟需要什么样的产品,我们应该从专业的角度给出我们应该给的东西,也要给出我们力所能及的东西,甚至别人不能提供的东西我们也要揽过来通过推动其他部门或者外部资源得到答案:)


一)团队观念的转变
之所以会对这个主题感兴趣,还有一个很主要的原因,就是当年我在深圳干了三年去了北京青岛,过了四年再回来,深圳的设计方法总体上没有大的变化,变化在那里呢,就是图画的越来越漂亮,设计电子产品的越来越多,手机设计已经泛滥成灾,而且设计时间越来越短,而且整个的行业压价现象严重,利润越来越低,整个的操作过程基本上没有本质的改变,所以今天提出这个问题也是希望这样的状况能够得到改变。
怎么改变,我觉得最关键的第一步,就是团队观念需要转变——应该策略为主、设计为辅,把最最核心的力量和时间放在寻找“消费者究竟需要什么样的产品”,而不是把所有的精力花在怎么把图画的漂亮,怎么把细节做的无懈可击,大方向错了,细节再精彩也是徒劳,当然图画的漂亮和细节处理能力是一个设计师最基本的能力——这个问题设计师在工作两年之内应该彻底解决,如果你连这个能力都达不到,那我只好奉劝你一句,你不是很合适干这个行当:)


二)对企业的深刻认识和理解
我本来想把这个问题放在后面讨论的,但看了大家的回复,我觉得这个问题比较严重,事实上确实也是非常致命,所以绕过后面的具体操作步骤,先来解决这个问题。可以看到很多设计师无论是新到一个企业还是在这个企业呆了很久,你们对这个企业有深刻的认识和理解吗?答案是否定的:)作为一个设计师,普遍的心态都是被动式的接受工作完成任务,而不是主动出击,这是设计师的悲哀,也是目前我们国家的用人制度和方法的悲哀,打工者的心态就是你给多少钱我干多少事,事实证明,如果你用这样的心态做事,你永远不可能有大的提升和机会,这是一个问题。工业设计是个新的行业,在一个行业的初级发展阶段,需要很多人付出努力,做更多的事情才可以把这个行业推动起来,如果大家只是希望企业给我们优惠的条件,自己不创造条件,那我可以明确的告诉你,你只能本分的拿到你应该拿到那可怜的一点点工资,其他的你就不要奢望了。无论这个企业怎么样,从今天开始你就不应该再这样对待它了,你应该动用所有你能够动用并且以十二分的激情开始热爱并且深刻的了解它和理解它,如果你做不到这一点,你只想混混日子的话,那也好,你就混日子吧,你对企业没有热情,企业也不会回报你的:)如果在这个过程中间你没有获得金钱,那你将会获得经验,这个就是你将来的驰骋疆场的资本。
对企业深刻的理解才可以让你进行后面的具体策略制订和展开工作,这一步太关键了,如果你没有做好,或者做的不够充分,将来你会为此付出沉重的代价,我在海尔的经历就验证了这个理论,可以说我对海尔的理解是简单化而且是肤浅的,甚至到今天为止我对海尔的认识还是不够的——要深入的理解海尔并且融入海尔需要时间和耐心,大家有兴趣的话可以问问WSW:)
第一个你要对公司的组织构架和人际关系有一定的认识,在这个问题没有搞清楚之前你最好不要冒然做新的动作,比如大面积进行构架调整和人员调整,或者引进新人,也不要轻易改变原来的工作方法和步骤。第二个对你的平行部门的上司有个大概的了解,旁敲侧击,主动亲近等等。第三个对你们的老板要充分了解,最好知道他的个人喜好和脾气,最好的办法是是亲近他的秘书,我的意思不是让你动坏脑筋:),当然如果你的职位比较高的话你一定要跟他一起聊聊企业在设计方面的想法。然后了解你们公司的工作方法和具体的流程和细节,聆听不要轻易提出你的看法:)了解你们公司的市场战略和目标,这个不难,多找几个市场部和规划部的人聊聊就能知道一个大概。分析你们公司在整个市场环境中的地位,这个非常重要和关键,正确的认识到你们企业处在什么阶段,这一点尤为重要,帖子里面有人回复提到企业陷入低端竞争最后失利,我觉得这个就是策略失误,如果你的企业根本不具备高端市场的博杀能力,那你们的战略就应该转向中低端市场,把中低端市场分产品线全面铺开,该跟风的就跟风,该抄袭的就抄袭,该借鉴的就借鉴,人家出一个产品势头很猛有压倒你们的趋势,你们就应该出一个产品还击,这没什么可耻的,可乐和百事,麦当劳和肯德鸡都是这么干的:)当然要了解一个企业需要时间,还有更多的方方面面,这里我就不多赘述了,这个过程就犹如恋爱一样,你们互相越了解就越能够相处的好,恋爱时间太短就结婚的,婚后还要继续恋爱和磨合,要不然矛盾激化离婚是在所难免的!


三).团队建设
以消费需求为出发点的团队建设当然有别于传统的工业设计团队,传统的被动式团队是链条中间的一个环节,而我现在说的消费驱动式团队应该是链接各个环节的纽带型组织。目前的国内情况虽然有对工业设计大力支持的企业,但团队相对来说还是比较小,不具备长线作战的能力。所以我觉得小的团队做法应该和大的团队区分开来,大团队可以分工合作明确,设计研究、设计策划、方案运作、设计执行可以完全分开来做,但是各个相关的部门协作就成了问题,有些企业寻找外部资源进行前期工作,这个在合作上其实更加不力,前期工作我个人认为应该企业自己进行,后期的方案实施恰恰可以寻找外部资源,但目前的企业团队只具备具体的方案级的工作,前期的策划往往严重不足,这样的团队往往活得非常被动。以我个人的看法,如果你们的企业小到只有几个设计师的话,那我觉得你们应该把精力全部放在设计策划上,寻找外部资源进行具体设计——这样的公司外面大把(深圳首推浪尖),但你们一定要明确让他们做什么,你们公司究竟需要什么样的产品,你们究竟面对什么样的消费者。那相对中型的团队就可以分小组进行全线的工作——大概3到5人,从研究到最终的实施全部小团队完成,我觉得这样会对产品理解的更加透彻,实施也比较顺畅,联想早期就是这么运作的,但缺点是太辛苦了,大部分人都受不了这样折腾,而且有时候自己人全线操作会放水,或者是弄虚作假,使真正的设计和需求对不上号,还有一个运作成熟的设计师会快速成长而抛弃企业。如果是大团队的话就好办了,各司其职,而且各个模块可以长期积累,最终会形成核心竞争力,但缺点是一个关键部门的核心如果瘫痪就会影响整体运作,目前国内真正具备实力进行完整团队构架的企业还是不多,有很多成立中心的企业虽然表面上看起来具备分工合作的样子,但真正实施起来还有很多需要进一步磨合的地方,具体的在后面的项目运作中我再细讲。总之团队的建设必须根据企业的状况来配置,超小型团队必须以研究策划为主,设计外包跟踪;中型团队以小组为单位长线作战、自我运作;大团队分共合作,各司其职。而且人员的配置应该在具备设计能力的基础上尽量的具备外向型性格和高超的沟通协调能力以及文字语言能力——这个在后面提到的一线市场分析和消费需求观察上及其重要。


四).对行业的深入分析
关于营销分析方面的一手资料可以从市场营销部门得到,当然有些公司如果没有完善的类似部门,那数据只能从外面购买,手机行业比较权威的就是SINO(赛诺)——当然还有很多其他的公司也有这样的业务,赛诺每天都会出一个日报,关于行业的最新动向,新技术、新的品牌、新的营运商动向、新的技术运用,基本上都会在上面体现,当然别的行业也有类似的行业日报,这个东西有肯定比没有好,但实在没有也不会致命。反正整体行业的销售趋势你心中必须有数,而且分析最终还是以销售业绩为主线寻找其中的逻辑,这个是你对整体行业进行罗列分析的基础,也是最终你做设计陈述时关于市场的分析的基础。如果你没有更好的工具对行业进行分析,那最简单的分品牌分价位分产品线的罗列分析还是要做的,而且这个是长期的一个过程,不是说年头做了,一年都不用更新,手机行业每天都会出来新的机型,所以这方面的工作理应及时更新,当然如果你们公司有好的条件的话可以专人做这项工作,这个人设置在营销部或者是规划部或者是设计部都可以。还有更多的工具可以对这方面的工作进行分析,我想大家都学过市场营销这门课程,它会告诉你更多的方法和技巧,我在这里不再赘述,我最后只强调一点对行业必须有深刻的认识,而且我们的认识不是局限在设计上,也不要轻易的对行业设计下结论。


五).市场感觉的培养和目标消费群的锁定
前面说过跟市场营销规划的互动,但无论你怎么跟他们搞好关系,怎么得到他们的一手资料,对一线市场的真正理解还是得靠你自己。
前面也有朋友提到一周看一次华强北什么的,我个人的看法是光看没有用——只能看看那个花样好看,那个工艺好,那个设计被抄烂了,我们不能再抄了等等。这个过程也就是走马观花,真正的一手客户信息你是不可能得到的。还有调研什么的,基本上也没用,调研只能起到评估作用,起不到寻找新机遇的作用——关于调研我在后面还要专门提到,调研有调研的专门作用。
真正有效的做法就是跟一线销售人员一起卖货,如果你是某某品牌的设计师,申请五一十一专门店卖货,这个过程才能真正增长市场见识以及知道产品到底是怎么卖出去的,还有一个好处就是增加你的口才。在很多领域销售已经不同于以往的模式了,而且往往不是我们通常意义上的范畴。特别是在消费电子产品的销售过程中,基本上都是采取推动式销售方式,甚至是强推式的销售方式,比如手机产品的销售,有很多渠道品牌,比如协亨手机专卖,他们有自主权,他们会选择性的推动产品的销售,一个是看利润,一个是看销售情况,他们可以很快的作出转变,比如在短时间内发现问题及时切换产品,在黄金周的产品市场竞争可以用惨烈来形容,稍稍的疏忽就可以让一个产品瞬间退出市场,灰飞烟灭。而且这个时候你才可以看出产品在战略层面的重要性,比如一款产品使用了什么新的工艺,而且非常成熟,这个时候它就有可能成为整个卖场的主角,这些销售人员会不遗余力的给你推荐这款产品,当然它的敌人会不遗余力的告诉你,它只是好看,但是其他的方面怎么怎么不如我们的产品。
有时候我们研发看好的卖点在市场上根本没人在乎,甚至他都不愿意帮你推动,因为当时的竞争环境才决定什么是最重要的,比如万利达SG3328产品,当时我们研发内部的主要卖点是歌王手机,随时随地的卡拉OK,需要销售人员配合手机和音响一起宣传,但是到了卖场,人家只是把它当成普通的手机进行销售,和其他的手机一样躺在水晶棺材里面,也不出声音——音响被扔在一边,我们跟销售人员沟通了半天,最后他们说现在手机拼的不是这个卖点,也没人对这样的东西感兴趣,所以我们没法这样帮你们推动。当然最后这个产品就是叫好不叫座,很快就退出市场,根本没有达到预想的量,但是在研发上万利达对这款产品的投入可以说是孤注一掷的。
也就是在这个时候你才真正知道买你的产品的人究竟是个什么样的人,比如我们一厢情愿的设定的什么以白领阶层为主要消费群,但事实上卖了一天,最后全是农民工兄弟买了你的手机,不要沮丧不要愤怒,这叫阴差阳错,农民工兄弟才是你真正的服务对象,当然在这个时候你应该明白原来你们公司的针对性市场就是农民工兄弟,值得庆幸的是你们找到了目标消费群,以后就针对这个市场进行设计也未尝不是一件坏事啊,这个市场随着中国的城市化过程将会日益庞大:)
当然作为一个设计师,你没有时间和精力一直泡在市场上,这个时候为了快速的了解市场,你需要找到合适的人来帮你快速完成这个过程,记得在海尔时候的一次促销活动中,有个市场督导,给我的印象非常深刻,她是个小女孩,个子不高,长得黑黑的也不起眼,但是眼睛倍儿亮,嘀溜乱转,一看就很聪明,说话语速很快,跟嘣豆一样,她一天到晚在嘈杂的市场里面混,除了帮助自己的销售以外还要了解对手的情况,我找了一个合适的机会约她晚上一起吃饭,当然在吃饭的时候她把目前的产品销售情况一五一十的告诉我,如数家珍,而且都是以数据说话——这个让我非常吃惊,而且一下班的时候他们已经把整个的报表都已经做好上报了。我们的产品有什么优势和略势她都做了评价,包括对手的销售情况她都了如指掌,有什么值得我们借鉴的地方都做了指点。反正你得找对人,要是碰上傻大笨粗的你就倒霉了,我在信利的时候就遇到一个这样的哥们,跟他混了一天累得够呛,最后啥也没搞明白,当然他似乎对这些东西也没兴趣:(
总而言之,要了解一手市场不难,直接深入下去一线作战即可,在这样的过程中才可以真正的培养市场感觉和找到目标消费群。


六).焦点用户访谈
上面一章已经交代如何锁定目标消费群,接下来的任务就是对目标消费群进行深入的体察和研究,这个时候可以恰当的引入焦点用户访谈,这个工作可以由设计团队和调研公司一起进行——没有调研公司茫茫人海根本找不到我们要找的目标消费者,目前国内的调研公司相对已经比较完善了,他们可以帮助设计团队一起拟定甄别用户调查表,比如我们一开始就清楚我们的目标是从事何种类型工作、那个年龄段、收入多少等等,然后就可以和调研公司一起制订甄别表格,用这个表格进行排查,很快可以从浩瀚的人群里面找到我们的目标消费者。然后就可以进行焦点用户访谈,这个工作也是在调研公司进行,当然如果你们公司有焦点用户访谈专用室那就最好不过了,目前据我所知好像只有联想有。
焦点用户访谈的时间一般是一两个小时,而且访谈主持人和被访谈的人在前面,设计师和研究者都是在玻璃后面,设计师和消费者不能直接接触,而且这个玻璃让消费者很不适应,可能由于大片看的多了,大家都知道玻璃后面有人——访谈室说起来其实跟美国大片里面的提审室一摸一样:)在这样的情况下消费者非常拘束,甚至有些人根本不愿回答问题——中国人本来就不愿透露心声:(还有一个是访谈主持人的引导能力到底怎么样决定了访谈效果,而且很多问题是侧面引导,正面直接提问消费者可能会有意回避问题,而且直接提问的结果就是变成回答“是和不是”,这个对访谈来说就失去了解关于消费者更多信息的意义了。
我个人的看法是焦点用户只能了解消费者的一般信息,很多深层次的信息很难得到,得到也是零星的,而且观察也很有限,因为在这个时候他们很少表现,没有表现也就无法观察了,再说事实上他们当时已经不是“真实”的他们了,他们知道有人在有意的观察,下意识的把自己保护起来了,所以在整个的过程中只能了解一般信息,不能深入了解,也不能为后期的创意工作提供切入点,更不可能象我们认为的那样问问他们设计成什么样子比较好,他们提出的设想往往让你大跌眼睛,有一次一个用户认为把电脑搞成星战里面的样子肯定卖的好——要是能做出来我还找他干吗:(所以设计师在这个过程中更多的应该了解他们的群体特征和行为特点,主要通过聆听他们回答问题的内容和观察他们的表现来体会你对他们的整体感觉。
当然这个工作的意义也很大,至少我们了解了他们的群体特征,还有一个是在这些人里面我们可以找到进一步可以合作的目标消费者典型,这些人就是将来和你一起进行焦点用户跟踪、互动设计和验证设计的最佳人选。


七).焦点用户跟踪
经过一次或几次成功的焦点用户访谈,我们即可以找到设计服务对象了,也就是我们的典型用户,可以是一个、两个、或者几个,太多了也不行,没法进行深入研究,随着我们做的访谈越来越多,我们可以积累焦点用户,当然随着市场的变化和企业的成长,我们的焦点用户会发生变化,不可能老是那几个人,再说那几个人也在成长和变化,所以每次访谈最好焦点用户是新的,但原来的用户我们还是要跟踪。
接下来要对用户进行全面研究,性格爱好、生活习惯、工作内容等等,最好这样的理解是全方位的,但是目前就我的接触发现这个很难做到,你得跟他们交上朋友玩成一片,尽量做到没有界限,沟通的过程中不要刻意引导,让他们自然流露,你要做的主要就是聆听和观察。在这个过程中你需要了解的东西可大可小,大的可以是意识形态方面的,小的可以是一个细节——比如他怎么使用某一个产品。你能够获得的也许是一种感觉,也许是某一个产品需要改善的细节,但最重要的还是你对这个群体的一个整体感性认识,这些东西就是你将来重现第一现场的必备素材,比如说在没有用户直接参与的“剧本导引设计法中”——(台湾教育界根据IDEO的设计方法衍生出来的一套方法——有机会探讨设计方法的时候我们再细谈),你准备好了所有的场景设计和相关道具,但你对这个群体缺乏认识,找不到感觉,那你就无法通过扮演用户来进行设计和从用户的角度思考问题。
当然如果你们公司有足够的条件可以把这个用户聘用过来成为你们团队的一部分,再通过他介入他的生活圈子,这样的话比我们重建第一现场更直接,但这样的做法我本人没经历过,在国内我也没有听过,实现起来恐怕也比较没谱——大家宁愿去当房托也不愿去干这么难于理解的事情。
和用户的互动是一个长期的过程,这需要高超的沟通技巧和深邃的观察力,除了对一两个焦点用户进行交流和观察以外,也可以对这个群体进行观察,经常性的去这类群体出没的场所,比如我们为了设计学生用电脑,就会经常性的去游戏厅或者一些玩极限3T运动的场所,这个时候主要还是观察、体会心得,当然也可以适当的做一些照片和视频记录,反正不要从头至尾就是拍,全程拍摄的结果就是回来以后除了看看这个视频觉得很搞笑以外,对这个群体毫无感觉和认识,我们要做一个体验者,而不是一个收集者。


八).头脑风暴
我在这里说的头脑风暴会不是创意草图风暴会,应该是整个事业群的,什么硬件、软件、结构、市场、或者其他的有意愿参加的都可以——如果扫地的大妈要参加我们也要举双手欢迎,当然还包括我们的焦点用户等等,我的目的是看看大家怎么理解我们要寻找的相关创意点,我们必须承认创意是全民的,不是设计师的专利,任何人都会对这个世界提出他自己的看法和设想,而且他们提供了更多的视角,比如结构,他看到的世界是有结构组成的,任何东西在他看来是一堆互相关联装置,这样的世界要是我们把他画成一幅画也是非常令人震惊的。
一个好的头脑风暴会需要一个好的策划和优秀的主持人,作为发起人的设计团队在这个里面扮演引导者和信息收集者的重要作用,而且也是决定后面的设计能不能产生突破性的进展的重要环节。我们着重解决两个问题,一个是汇报前期成果,让整个事业部心里有数,同时也为后面的方案展开和事业群支持提供铺垫,包括最终方案的支持率;第二个是在前期成果的基础上寻找新的结合点和创意点。所以第一步的工作就是把企业现状、行业分析、目标消费群锁定、焦点用户访谈和跟踪这些所有的前期工作做一个总结性的报告,这个报告非常关键,第一要言简意赅,能够很快的让大家知道为什么我们的目标设定是这样的,有什么理论根据;第二要拿事实说话,而且能用数据和图表表达的最好,什么扇面图,曲线图什么的,能整的都给整上,让大家看起来直观明了——当然不能瞎说;第三中心突出,让大家很快理解到核心问题,并且认同我们要讨论的问题中心,这样才可以围绕一个主题进行风暴,不至于完全失去控制。还有一个就是会场气氛,我们可以做一些相关的海报把整个的主题通过海报表达出来,让大家一进来就置身其中,融入我们的主题,还有一些必备的休闲食品等等我就不细说了。
风暴会的效果在我看来不会象我们想的那样,会出现石破天惊的创意,也就是一些建议和意见,能够出现的创意应该是有限的,零星的有这么几个像样的就已经很不错了,尽管这样我们也不要沮丧,至少我们达到几个目的,第一个我们把我们的前期工作已经完全灌输给这些相关部门了,第二个把我们的创意和想法让大家知道了,第三个他们也会提供相关结构材料软硬件新技术给到我们,至少在咨询上互相进行了一次全面的沟通,这个会为后面的项目实施打下很好的基础,而且他们提供的相关技术说不定我们在项目里面就能给用上。出现以上的原因我个人觉得还是因为国人的性格,有一句话叫言多必失,中国人说话一向谨慎,大家都怕说出异想天开的想法以后遭到别人的耻笑,这样的心里我看十年二十年甚至一百年也不会改变:(这样的风暴会在设计师之间进行会比较顺畅,但不能全面展开,设计阶段的草图风暴不能代替它,所以这个事业部的头脑风暴还是必须的。


九).设计流行趋势的分析和把握
我在这里谈到的设计趋势是单纯的指纯设计的趋势,可以分两个部分,一个是国际的、一个是国内的,其实我本不愿意分成两个部分,但没办法啊,事实上中国大陆确实有自己的一套,跟国际的趋势确实存在一定的区别,但作为设计师我希望还是以国际形势为主,他们走在我们的前面这点是勿容置疑的。在国际上流行的设计语言在国内要被接受是需要时间的,随着咨询越来越发达这个时间正在缩短,但还是有相当的时间上的差距,而且行业的不同设计语言的流行也不一样,比如半包围造型在家具等等领域早就开始流行,但用到家电和手机上还是晚了这么一两年,当然这个形态跟手机的发展也有关系,手机由于技术壁垒一直都是比较厚的,这两年随着芯片的发展,手机开始慢慢的变的更薄了,给了造型很大的空间,这个造型才在手机上慢慢也开始被运用。所以在这个阶段主要是对其他类型的产品设计风格和流行语言进行分析,所谓做车不看车,做手机不看手机,一直围绕着本行业展开很难突破。
关于分析方法和细节,我这里就不作介绍了,随着这两年很多国外团队的介入,这些手段是层出不穷,现在新毕业的学生做起PPT都比我强,这图形那表格的,要多专业就有多专业。
还有一个就是关于色彩流行趋势的,国际上有个流行色协会,中国也有这样一个协会,是根据国际流行色协会发布的流行色再加上对国内社会、文化、经济等因素进行调查筛选出中国流行色,这个东西不能盲目跟随,再说国际流行色更多的是关于服装和汽车的,具备一定的代表性,但针对不同的行业情况还是有很大的不同,再说中国的情况,不是协会一制订大家就跟随,更多的还是市场起决定性因素,而且基本上流行趋势被一线大品牌掌握,二流三流品牌基本上都处在跟随状态,就拿手机来说,Nokia、MOTO、Samsung流行什么颜色也就决定了市场流行什么颜色,当然这三大品牌对大陆的流行情况掌握的也是非常清楚,对大部分的内敛性格的中国人喜欢什么样的颜色了如指掌,所以在色彩的流行方面,由协会的参考、品牌的参考,再加上市场调研——这个在后期的设计调研中我们再讨论,就已经足够把握了。


十).互动设计
前期工作做的差不多了,接下来终于进入我们最拿手,也可以说最关键的环节——设计,为什么我写成互动设计,就是要用户直接参与进来验证设计,而不是设计师埋头设计直到方案出来再让用户验证。
具体的过程在这里没必要说了,方法很多,每个人的习惯也不一样,从那个方面介入我觉得都可以,主要看习惯,这里只谈两个方面,一个是草图,一开始肯定是要画草图——关于草图的必要性BW屡屡争论,我个人的看法草图的作用也就是记录一下想法,因为一开始会有很多想法浮现出来,这个时候需要把这些想法快速的记录下来,有时候你会感觉到思如泉涌,根本来不及记录,连草图画起来都觉得慢,那其他的方法——什么草模、平面软件、3D软件那就更来不及了,所以创意阶段只能画草图,其他都不行,至于画的好不好另当别论,能画的你自己看明白就行了,能画的设计师看懂就更好了,能不费吹灰之力画的老百姓看懂那你已经心手合一了。这些最初的想法每天可以整理一下,团队内部讨论进行筛选,这个过程可以持续几天或者一个星期,看具体的项目和风暴结果,当然要积累到一定的数量,大家都觉得差不多了也就行了。还有一个就是这个阶段没必要拿出来给任何人看,什么项目经理、产品经理、甚至是用户,都没必要,这个时候他们介入只会添乱,甚至是打乱你的思路,主要是看不明白容易误解——有一天老板能看草图了我们也就轻松了:)。有时候好的想法稍纵即逝,甚至根本来不及记录就没了,或者是后来想破脑袋都无法再现了,这样的情况比较遗憾,所以要草图快速记录,我记得有一次做梦的时候迷迷糊糊有个很好的想法,但是不想起来画图,还暗自提醒自己要记住,还使劲反复记了几次,觉得差不多了就睡了,第二天就怎么也想不出来是个什么样子了:(
草图想法有了一定的量,进行筛选以后就可以进入草模阶段了,很多公司都不做草模,就画2D什么的,其实正经的要解决问题只有从草模入手才可以,在这个阶段我们会发现很多意想不到的东西,也会出现更多的机会,草模可以推敲更多的方面,特别是对于人因工程方面的东西,而且这个时候就可以拿草模进行用户体验了,更多的项目方面的人也可以介入进来。反正让人实实在在的把东西拿在手上这件事情做的越早越好,免得到了最后觉得这里厚了,那里薄了,或者那里扎人了等等,因为最终产品还是一个实在的东西,图纸有很多问题无法说清也无法感知。草模型的过程也是不断修整,如此反复,和用户一起探讨直至解决所有在这个阶段可以解决的重大问题,模型的数量可以多一些,可以不断探讨进行筛选,直至最后有6到8个像样的方案为止。
接下来就是2D阶段,这个不多说了,也就是调整线形为3D预备,分析一下怎么分型,怎么分色,怎么配色什么的,是一个推敲细化的过程,也能从一个方案上发展同一个模具的方案多样化。这个阶段我个人的看法是不要评审选出方案,因为不可能选出最优的方案来,这个过程必须放在最后Mockup出来才能真正评价。
接下来就是3D,Mockup这些,这里不再废话一笔带过,反正最后我们需要拿到3到5个像样的精细模型:)

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这个贴不错,原来地址在哪?我想起我在bw也有个帐号的。
乐乎设计,乐乎生活~

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原地址我没有,别人给我的

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bw最近开放注册了~我前几天抢了个~~

日,还设置回复限制,损害我的空格键和~键

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可以的嘛~~?????我咋没发现

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的确现在开放注册了。估计服务器升级了吧。
乐乎设计,乐乎生活~

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零点调查应该也是不错的。
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http://www.sino-mr.com/cn/Company_Overview.htm
赛诺
 成立于1992年。成立之前早在八十年代初赛诺的核心成员即开始进行市场研究。是中国早期从事市场研究的机构。
  
  
  赛诺公司总部设在北京CBD中心的和乔大厦。办公面积达1500多平方米。总部有员工130多人,下属150个城市有员工160人。总计有近300名员工。赛诺是中国市场研究协会常务理事,也是世界定性研究咨询协会(QRCA)和国际民意与市场调查协会(ESOMAR)会员单位。
  
  
  赛诺成立十几年,一直专注家电和通信两个行业的研究,并且每个领域是覆盖整个产业链的纵深化的研究体系,即不仅做零售监测,同时做竞争对手、运营商、消费者、渠道等系统的研究。
   
  赛诺在注重微观研究的同时也重视与宏观研究相结合。赛诺拥有多年的中国人口、城乡居民收入、GDP等基础资料数据库。由于宏观和微观研究相结合,使赛诺的研究居高临下、全面、系统。
   
  赛诺经过十几年的发展,不断提升研究层次,已经形成了为客户提供一揽子全方位的服务模式。不同的发展阶段是:

  1992 – 1996年,以零售监测为核心,为客户提供描述统计分析; 

  1997 – 2002年,以市场研究为重心,为客户提供数据背后影响因素的深度分析;

  2003年至今    以研究为基础,为客户提供营销策划、顾问咨询。


  家电行业1994年建网。目前覆盖260个城市、1500个信息采集点;

  通信行业1996年建网。目前覆盖358个城市、6800个信息采集点;

  两大监测网调查的城市包括大中小各类城市;调查的零售店包括各种业态的店。

   
  在家电和通信领域赛诺取得了500多项家电、通信研究成果。总结出一套比较科学、适合国情的方法体系。同时也积累了丰富的行业研究经验。
   
  十几年来,赛诺为一百多家国际跨国公司和国内大型企业提供市场调查、研究和咨询服务。摩托罗拉、诺基亚、三星、西门子、索尼爱立信、松下等国际跨国公司一进入中国就选择了与赛诺的合作。并且建立了连续、逐步扩大的战略合作伙伴关系。这些客户与赛诺连续合作最长达十年之久。
  
  
  赛诺在现有人员中,90%以上的员工具备本科以上学历。十几年来形成了业务开发、基础数据采集和处理、分析研究、顾问咨询、专项调查、客户服务等完善的人才组织架构。
乐乎设计,乐乎生活~

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不错学习了

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一口气看完了,很有指导意义,算的上设计管理了。

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看完了,好长啊,说实话,文章写的很乏,基本包括了所有设计师能参与的角色;
设计师分了两个方向,实践的(直接跟产品打交道)和用户研究的(直接跟用户打交道);
文章好像更加适合团队提升企业中的地位吧。

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