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顶尖设计公司巡礼——IDEO的秘密

顶尖设计公司巡礼——IDEO的秘密

按:ideo是世界顶尖的设计公司之一,研究其成功的秘诀,可以帮助我们思考如何做好中国本土的设计公司。
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http://www.gemag.com.cn/gemag/new/Article_content.asp?D_ID=985
环球企业家


人们将更多的关注给予了引领设计潮流的IDEO,但极少提及这个时刻不忘自我更新的IDEO

犯懒的时候,戴维•凯利(David Kelley)宁可向人介绍自己是工程师,以避免追问。这位美国设计界的先行者早在1982年就为苹果电脑设计出了第一个鼠标,但如果他坦陈自己从事设计业,经常会被要求评价某件衣服的颜色与款式。“你要费很大的劲解释,才能让大家弄清楚你做的是什么设计。”

的确,说起戴维创办的设计公司IDEO,的确很难用“设计师”几个字将其与某个专业领域提供行业应用设计的传统设计公司区分开来,IDEO更乐意称呼自己为“设计思考者”。

总部在加州的帕洛阿尔托市的IDEO在全球约有400名员工,其中一半是设计师。除了有传统意义上的艺术和美术专业者外,这家公司还搜罗心理学家、语言学家、计算机专家、建筑师、商务管理学家作为人才储备。他们有着登山、去亚马逊捕鸟、骑车环绕阿尔卑斯山等大量古怪的经历与爱好。

这些员工擅长产生新奇的主意并对已有事物进行自由联想的改进。据说,他们设计的一种治疗痔疮的装置的灵感源于涂改笔、胶片匣、晾衣架——以及著名动物学家珍?古道尔在非洲对于灵长类动物的一系列实地观察。

聪明的拖布

自1991年成立之初,IDEO就给设计行业开启了一种全新的设计思维:将“人性因素”引进到设计过程中来,多领域的设计师们从人体工学、国际化、环境工程等多个视角考察消费者心态,进而洞悉潜在的需求。拿宝洁的Oral-B粗手柄儿童牙刷来说,如果你认为牙刷把的肥厚可爱仅仅从视觉上赢得了孩子们的欢心,那你就没能领悟IDEO这个作品的价值所在:儿童们习惯用整个拳手来握紧牙刷,丰满柔软的手柄把能让他们感觉安全和有趣,更乐意刷牙。

更为可贵之处在于IDEO总是邀请客户一同进入创新之旅,让客户们在参与工作的过程中设身处地地体会消费需求,学会如何创新。因此,虽然数千万美元的年收入让这家企业在全美业绩排名上看起来毫不起眼,但它对业界的影响却远远大于其销售额。它拥有宝洁、惠普、AT&T、雀巢、沃达丰、三星、麦当劳、NEC、东芝、美国国家航空航天局、新加坡航空公司以及BBC广播公司等声名显赫的客户,每年有一半的收入来自海外业务。

在过去十余年中,IDEO不断开发出palm V掌上电脑、耐克太阳镜、宝丽来的I-zone相机、佳洁士直立免挤压牙膏管、自封口的自行车水瓶、可旋转显示屏的Versa笔记本电脑等数千件如今你用起来觉得体贴易用而又理所应当的产品,也几乎囊括了所有的设计奖项。每年Business Week都会对赢得最佳工业设计奖的公司的得分情况进行累积,IDEO始终名列榜首。

在教导全球公司如何把关注点转移到消费者身上的同时,IDEO的业务也远远超出了设计类范畴,更像是以设计为形式的用户体验顾问。这无形中跟麦肯锡、波士顿和贝恩等咨询顾问公司形成了竞争。受IDEO的启发,专业咨询顾问们拓展了业务内容,开始为客户关注消费者;同时,越来越多传统设计公司开始涉足IDEO的工作领域。同在美国的Design Continuum、Ziba Design和Insight Product Development等公司都开设了解消费体验的业务。Design Continuum甚至通过深入观察消费者的打扫习惯,为IDEO的老客户宝洁公司开发出了市场价值10亿美元的Swiffer拖布。

有趣的是,随后IDEO与宝洁继续联手,参考Swiffer开发出了更受好评的Carpetflick——Swiffer能够清洁木制、陶瓷和油毡地面,甚至连头发与灰尘都能轻松抹去,但美国75%的地板上铺的是地毯,Swiffer恰恰对此束手无策——除了集中Swiffer的优点以外,清扫地毯可是CarpetFlick的强项。

在设计CarpetFlick的过程中,宝洁的资深化学家鲍勃?高夫罗德与十来个工程师与设计师一起,走访顾客,听取年轻母亲与孱弱老人对吸尘器的抱怨,度过了尝试所有方法打扫地毯的可怕夜晚,与IDEO设计师买来所有种类的橡胶压膜和粘合剂尝试寻找适合的拖布,而最后由他而不是IDEO的设计师发现了CarpetFlick的雏形。

尽管竞争激烈,IDEO仍能找到领先于对手的捷径。与Google对互联网行业的意义相似,IDEO能够在商业世界的静默期掀起一种宗教般的追随热。从这方面说,一开始,IDEO就和单纯具备产品创新力的公司(如3M等)所走的路径不尽相同。

“我们卖的是经验”

IDEO对商界的影响力很大程度上来自于自我变革的能力。2002年,当IDEO迎来年收入7200万美元的事业顶峰时,也目睹了互联网泡沫的破灭。一场从规模型向选择型过渡的经济转轨悄然开始。随着公司与客户沟通的心情愈来愈迫切,IDEO的服务变得越来越紧俏。同时,IDEO感到依赖产品设计的经营模式已无法支撑公司日后的发展,一场重要的变革正在酝酿之中。

2004年,首席执行官蒂姆?布朗(Tim Brown)把IDEO公司在消费类产品方面的创造能力转化成购物、银行服务、医疗保健和无线通讯等服务业设计消费体验的设计能力。这次转型奠定了IDEO在全球设计界的现有地位。
面对美国铁路客运公司提出的设计高速列车内部的要求,IDEO将重心放在乘坐火车的体验而不是火车本身之上。一起和客户调查了2.4万个旅客和美国国家铁路客运公司的员工后,IDEO提出建议:提供可转动的大椅子,使旅客可以面向彼此;每个车厢设置小会议桌,使旅客不再必须跋涉到人满为患的餐车去;还有人见人爱的生活配套设施和大浴室。

不过,尽管经历自我革新,IDEO在产品设计过程中的优良传统仍在延续:面对客户提出的改善产品服务质量和消费环境的要求,IDEO邀请客户公司成员与自己的专家组成团队,去了解市场、客户、技术和相关问题的已知局限;观察现实生活中的人们,了解他们心中所想;站在顾客的角度体验消费感受。这些实践所得经过评估被提炼为模型,最后一道工序则是把模型调整为适合商业化的设计方案。

由于客户公司亲身参与了对消费者的研究、分析以及总结解决方案的决策过程,当流程结束后,客户已经非常明了方案设计的原因以及应当怎样快速地完成改造,而不用再花费金钱和时间来消化一套咨询顾问给出的庞大又陌生的解决方案。“我们卖的是公司的转型实践和经验。”戴维说。

当Warnaco's Intimate Apparel公司正在为自己的内衣销售情况远逊于竞争对手Victoria's Secret而苦恼时,IDEO与其一道陪同几位女性做了一次购物实地体验。跟其他百货商场比较之后,Warnaco深切体会到自己的购物区乏善可陈:妇女们找不到内衣部位置,即使找到了也无法找到合适的尺码,试衣间容不下可提出意见的女伴,周围也没有休息场所。随后,Warnaco在解决方案中也和IDEO一起贡献了力量:他们在商场中间为内衣部设置了专门的门道和导购,宽敞的试衣间,和私密的休息场所,并提供相关时尚资讯的展示。

在IDEO设计用户体验的过程中,用于调动公司客户能动性的独特技巧让管理者们兴趣大开——“现场表演”、“绘制行为图”、“快速而简陋的模型设计”、“深入挖掘”、“广泛接触”、“尾随跟踪”以及“与顾客换位思考”。这些妙趣横生的体验,让客户公司不禁爱上了IDEO。
AT&T在IDEO帮助之下简化了自己的mMode服务,并因此使用户数量翻了一倍,负责此项业务的副总裁山姆?霍尔表示,下次再有重要的项目时,他还希望与之合作。“这是一个可以为你带来无穷乐趣的团体。”霍尔说。

Professor IDEO

客户们参与设计过程表现出的热情与求知欲很大程度上鼓舞了IDEO的董事长戴维,同时也独创了设计公司与客户“互动式”合作的IDEO模式。迄今为止,IDEO已陆续出版了《创新的艺术》和《创新的十个面孔》两本书,将十几年来积攒的设计流畅和创新经验公之于众。
  
实际上,戴维在以往的合作中已经开始有意识地实施交互式教学计划——作为共事伙伴,客户公司将所学的IDEO方法论融入自己的文化里,IDEO则得到创新事业的实践机会,积累商场最前线的实战经验。

创新教育在IDEO与亲密战友宝洁之间体现得尤为出色:IDEO的CEO布朗是宝洁设计委员会的管理者之一;IDEO为宝洁公司修建了一座创新中心,用以向宝洁员工详细介绍IDEO的创新过程;宝洁的经理们每周还要去IDEO的工作室做一次实地考察,每个月去一次帕洛阿尔托,学习观察、集体讨论、模型制作和快速部署的技巧。因此,一个全新的概念“创新教育”在戴维的脑海中诞生。

就在IDEO医疗保健行业的客户已经为其贡献了总收入的20%,取代从前的IT客户成为最大客户源的时候,创始人戴维开始着手为IDEO设计第三次转型:创新教育。

目前,戴维正在为自己在斯坦福大学创建的设计学院募集资金和招募教授。和IDEO很相似的是,这个已经初具规模的设计学院由斯坦福大学商业管理系、工程学系、社会科学系和艺术系的教授在学院任教,在斯坦福攻读硕士的学生们最终可以拿到一张设计学院证书。他们除了具备应有的专业知识外,还被培训出跨领域整合的能力。这个学院将在两年后正式开放。

再一次走在商界趋势前沿的戴维很享受施教的过程,在他看来,创新教育实际上正是将创意转化为商业、将教育转化成产业的绝佳途径。工程学的学生做模型,商学院的学生去了解市场、做报表,心理学家跟社会科学的学生可以出去跟人们访谈,组成团队后的学生们简直无所不能。

——总之,一切就像IDEO在做的那样,关键词有两个,一个是团队,一个是整合。
 

[ 本帖最后由 happyfan 于 2007-4-30 15:54 编辑 ]

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一个对于ideo首席执行官的专访

“一切创新皆有风险”

——IDEO首席执行官蒂姆?布朗专访

GE  假设IDEO 是一个人,那么它认为自己首先是个艺术家还是个商人?
布朗:IDEO 是独特的设计师,集艺术家和商人于一体。我们的宗旨是理解人们的问题,帮助我们的客户创造解决问题的方案,并将其投入市场。

GE  客户们要找IDEO 来改变自己以实现创新,IDEO 也生活在惯性当中,如何实现战略以及运营上的自我创新?

布朗:IDEO 的客户遍及各个行业领域,每一个客户都具有不同的策略和自身方法流程。多年来,我们目睹了我们的客户在策略和操作方面的多种尝试。这一经验让我们运用贯通,并灵活自如地运用IDEO 自身的方法和流程来尝试,以取得最佳的结果。

GE  在得到市场肯定之前,IDEO 为客户提供的设计产品仍有风险,IDEO 是否会承担一部分?是否会负责市场推广与资源协调?你们有没有做出过超出客户能力之外的设计?

布朗:一切创新都有风险, 而创新的过程本身就包括犯错误。我们深信如果你关注你的顾客,你所得到的灵感可以帮助你创造更好的产品。我们的流程,以洞察和理解新产品的广泛内涵为本 :产品如何融入、辅助人们的生活,从而可以协助减低风险度。

创造“超前”产品的经历使我们学到了很重要的一课。比如说,在网络泡沫时期,很多公司大力发展网络相关的产品。虽然技术有益人类,但消费者的接受程度还没有到位。今天,许多成功产品已与网络紧密挂钩。显然,消费者对网络的接受程度已大幅度提高,从而激发了对产品的需求。认识市场的广泛度和理解终端用户的成熟度,对产品开发创新是很重要的。

GE  从1991 年创立至今,IDEO 的战略制定会不会受能源需求、互联网热潮等宏观市场情况的影响?

布朗:IDEO 多年来一直走在科技的前线,这影响了我们所作的工作。网络泡沫的破灭让我们意识到仅仅关注高科技的局限性,就此也打开了IDEO 的新篇章:广泛地涉及新领域,与新客户的携手合作 。

GE  你们怎么理解一些大客户没有选择你们而是选择了ziba、Frog Design、ECCO 等同类公司?跟这些设计公司相比,IDEO 的不同之处体现在哪里?

布朗:我们无法回答 IDEO 与其它设计咨询公司有何区别,因为我们没有雇佣过任何设计咨询公司的服务。我们欣赏这些专业公司的业绩,有时我们也会为相同的客户服务。
  
我们认为客户选择 IDEO 的原因是:IDEO 关注用户的需求,我们设计师的才能,技术及综合能力,我们跨领域的业界经历,我们在全球的规模,包括美洲,欧洲和亚洲。

GE  IDEO 在亚洲的办公室设在上海,但亚洲的主要业务是否来自中国内地?今年的设计领域提到金字塔底层(Bottom of Pyramid) 这个概念,在中国这样的典型BOP 国家,消费群规模很大,但平均消费能力低,多数人乐意购买一些经过小改进后更体贴的必需消费品,但不会为昂贵精巧的东西掏钱。对IDEO 这样的设计公司来说,这是否会造成收益与研发成本不匹配的难题?

布朗:IDEO 已在日本和韩国有了数年的经历。我们在上海设立办事处更是为了协助中国企业的朋友们走向国际,树立国际品牌,同时发展国内创新产品。

IDEO 也在研究“金字塔底层”的问题。我们认为世界上这一层面的消费者与其他消费者一样,同样向往高质量。 我们面临的机遇是:如何以低成本创造高质量。 同时,这也是一种挑战 “金字塔底层”的种种局限性可以激发创新,而这样的创新也会使西方市场受益。

GE  庞大的消费群和过于激烈的市场竞争让中国企业没有足够耐心去做为数年后的产品研发,它们相信重视分销渠道比重视产品设计能更快捷地获得收益,而事实看起来也的确如此。IDEO 在中国如何应对这一局面,是努力改变市场,还是改变自己来适应市场?

布朗:我们在历史上已目击了相似的意识与行为:百年前的美国,1960年代的日本和1980年代的韩国。 通过低成本来制造和销售廉价产品的策略最终是短寿命的;你必须以高质量,过硬产品来与你的竞争对手抗衡。学习并领略创新的理念是达到此目标的必要手段。中国企业很快会面临未来严峻的国际竞争,从而意识到要生存,要抗衡,要领先,他们必须关注产品研发,以创新来提高自身的竞争度。

(来源:)

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IDEO的体验经济学

按:ideo的设计理论和哲学

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这家公司已经将设计上升为创造、重塑消费体验和环境的层次,而不是简简单单的把一件产品设计的更酷

一天,宝洁公司CEO雷富礼带着几十名有资格直接向他汇报工作的经理们赶赴旧金山。他们计划花费整整一天来和一家公司见面。这家日用消费品巨头并不是去收购某一个竞争对手,而是去向一家叫做IDEO的公司学习如何创新。
  
IDEO是一家很容易被人忽视的公司,其年收入还不足一亿美元,但它的影响力大的惊人。其客户名单中包括宝洁、微软、三星、沃达丰、BBC以及惠普等赫赫有名的公司。这家只有350名员工的设计公司,究竟能够帮助那些威风凛凛的大公司获得什么呢?

IDEO VS 麦肯锡
  
是不是有点奇怪?一家设计公司为何会与咨询业的老大一争高下?
  
随着规模经济向选择经济的转变,比尔·盖茨早就用Windows XP来宣告eXPerience时代的来临。但直到近两年大众市场的细分和顾客忠诚度的逐渐消失,才开始令大公司们发现,自己并不知道如何找到最好的办法同顾客建立起联系——它们并不了解客户!
  
在大多数咨询公司为大公司们提供了类似于商学院教育式的服务时,IDEO的利器是:帮助客户从人类学者、美术设计师、工程师和心理学家的不同视角来关照顾客。它将对消费者的研究同产品和服务的设计极好的结合在一起,并努力在工作中教会那些公司如何去创新,而不是仅仅设计一个产品这么简单。这种商业模式已经开始超越了传统意义上的设计公司,你可以称之为以设计为形式的用户体验顾问公司。
  
IDEO总要求客户一同参与顾客研究、分析、结论——从而得出解决方案这一整套流程,而不是自顾自的将客户各个部门、环节反复研究,然后自以为是的制定出一套宏伟的解决方案,随后再让客户掏出大把的钞票大动干戈的进行改造。IDEO方式的结果之一就是整个工作过程非常迅速。当流程结束之时,客户已经非常明了自己需要去做些什么和如何最快的完成这些改造,而不用再花费金钱和时间请别人来帮助进行自己并不真正了解的解决方案。
  
通常一家公司遇到麻烦后会找到IDEO来帮助他们重新设计产品、服务或者环境等等,比如 AT&T Wireless就因为自己推出的mMode服务不受欢迎而找到IDEO。所谓mMode就是为手机用户提供游戏、Email、信息查询等服务。当时那些技术爱好者十分欢迎这项尖端技术服务,而大众用户则对此毫无兴趣。
  
随后IDEO会迅速建立起一支由心理学家、设计师等工作人员和客户公司工作人员组成的项目组。一方面让客户公司管理层玩一玩角色扮演游戏,让他们从消费者的角度亲身去体会自己公司的产品和服务。而另一方面IDEO公司的专家学者们则会去深入调研相关消费者的真实体验。
  
AT&T Wireless的经理们就被要求在旧金山购买某一位拉丁歌手的音乐CD,而这张唱片只能在一家小唱片店才能购买到。任务清单中还包括在一家Walgreen连锁店中买到其自有品牌的布洛芬镇痛药和拿到一本Pottery Barn的目录册。这些任务都需要使用mMode服务来找到店铺。AT&T Wireless的这些IT精英们完全被自己公司的服务逼疯了,最后他们不得不依靠报纸和电话完成了这些任务。另外整个项目组的成员还一同到AT&T Wireless的营业厅录制用户使用mMode的情景。最后得出的结论就是mMode毫无用处,它需要过多的按键次数和步骤,把用户闹得心烦意乱也不会找到希望查询的信息。这些管理人员终于知道,mMode真正的竞争对手并不是Verizon,而是现实中的生活。
  
下一步工作就是头脑风暴,整个项目组中的专家会根据收集的数据和自己的专业知识来分析问题并且提出解决方案。但这绝不会是一个依次发言、冷冷清清的报告会,10几个聪明的家伙会在一起高声争论、对比数据,房间里会贴满了建议方案的纸条。随后IDEO会将那些最好的想法整合起来建立模型。迅速建模是IDEO服务的一大特点,许多客户公司的CEO十分欣赏IDEO高效的工作方式。
  
IDEO和AT&T Wireless的经理们最后设计出一套十分简洁的服务方式,一个简洁而有效的服务主界面里清楚划分了不同业务,有些像浏览器的收藏家一样。使用任何一项服务按键次数都不会超过两次。

进化
  
在设计行业中,IDEO已经是一家巨型设计公司。2004年这家公司的收入达到了6200万美元。总部位于美国帕洛阿托(Palo Alto)的IDEO在旧金山、芝加哥、波士顿、伦敦和慕尼黑都设有办公室。作为一家独立运营的设计公司,其主要股权掌握在办公家具制造商Steelcase Inc.手中。有意思的是,IDEO的收入中超过一半来自欧洲、亚洲客户或者美国公司的海外业务。
  
IDEO的历史并不算久远,在1991年由两家设计公司David Kelley Design与ID TWO合并而成。如今已经是公司董事长的大卫·凯利(David Kelley)1970年代就读于斯坦福大学机械工程院,在那里他结识了苹果公司的创始人史蒂文·乔布斯(Steven P. Jobs)。经过乔布斯的介绍,凯利认识了他后来的妻子布兰斯康姆(Kc Branscomb)。这个女人也十分不简单,先后担任莲花公司(Lotus Development Corp.)的高级副总裁和IntelliCorp Inc.的CEO。作为“回报”,凯利在1982年为苹果公司设计出第一个鼠标。如今仍在斯坦福大学任教的凯利教授驾驶一辆1954年的皮卡穿梭于Palo Alto和不远的校园之间。
  
而ID TWO的英国人比尔·摩格瑞志(Bill Moggridge)更是在同一年设计出了全球第一台笔记本电脑,这台老古董如今正在纽约现代艺术博物馆颐养天年。如今这两名创始人都仍为IDEO工作,但公司的运营则交给CEO蒂姆·布朗(Tim Brown)。
  
自创始之初,IDEO就表现出天赋异禀。在过去几十年中IDEO设计出的产品获得了无数大奖,比任何一家设计公司都要多。在公司飞速成长的1990年代,IDEO就开始注意用户体验性的重要,注重开发出灵巧、易用的产品。在这个阶段IDEO开发出拥有友好用户界面的电脑,尽管如今这听起来并没有什么,但要知道当时电脑还是一种令人敬畏的高科技精密机器。体现IDEO风格的成功设计还包括为PALM公司设计的PALM V掌上电脑和宝丽莱(Polaroid)I-Zone相机。那个时期IDEO有35%的收入来自于产品设计、互联网服务设计以及一些当时如雨后春笋般涌现的创业小公司。同时早在那时IDEO就开始同宝洁公司合作,为其设计出第一支无需挤压的牙膏管和小孩专用的电动牙刷。
  
但随着科技泡沫的破裂,原有的商业模式无法支撑公司继续成长。2004年CEO布朗将公司调整成为一家专业的咨询公司。如今IDEO则把更多的精力投入到服务中的顾客体验设计,而不是具体的硬件产品设计。比如购物、就诊或者无线通讯服务。现在医疗保健行业的客户贡献了总收入的20%,取代硅谷那些IT狂人成为IDEO最大的客户源。但创始人凯利并不满足于此,他已经为IDEO的未来设计出了第三阶段的蓝图:将教育同设计结合起来。
  
就像文章开头提到的那样,宝洁公司几乎所有的高层都接受了IDEO的教育。雷富礼和一组经理们被IDEO派去购买音乐唱片。先是一些小店铺,然后是一些特色专卖、大型音乐商场,最后还要体验通过互联网购买音乐的过程。IDEO的工作人员则全程陪伴雷富礼完成体验,并且为他们提供各种购买方式的深入分析。另一组高层则体验了同穷困地区的顾客一同购物的过程。IDEO希望他们能够通过亲身体验来了解低收入者在购买宝洁公司产品时的考虑方式。IDEO认为,通过帮助这些公司高层加深对消费者体验的理解,能够使他们增强自我创新的能力而不是总是求助于其他人。
  
已经有许多的公司将管理层派到IDEO来增强自己的创新DNA,而同时在今年2月份凯利接受了一位商人3500万美元的支票来筹建斯坦福大学设计学院。更多人把这个新学院称为D-School,他们认为它将会同斯坦福大学的商学院B-School一样出色。

[ 本帖最后由 happyfan 于 2007-4-30 15:45 编辑 ]

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一个对于创始人David M. Kelly的访谈

新浪做得一个北美创新大师的专题,其中访谈了David M. Kelly
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http://tech.sina.com.cn/it/2005-08-25/1006703305.shtml
2005年08月25日 10:06 新浪科技
  

    图为:IDEO设计公司创办人暨董事长戴维-凯利(David M. Kelly)

   拜访了距离史丹佛大学附近的IDEO。IDEO是美国设计界翘楚,董事长戴维-凯利(David M. Kelly)为我们侃侃而谈以“洞悉人性”为设计主轴,IDEO如何把这个设计的理念延伸到他最近与史丹佛许多教授一起创办的史丹佛设计学院(D-school),分享他对于跨领域训练、团体分工、建立创新思考的过程,对设计教育的影响的观点。以下为与IDEO设计公司创办人暨董事长戴维-凯利(David M. Kelly)的对话:

  访问者:洪瑞殷、蒋显斌

  整理:侯如珊

  Q:你怎么去定义“设计”?你们的做法跟别人有何不同?

  A:设计是个很有趣的字眼。当人家问你是做什么的?我情愿回答我是做工程师的,这样大家就不会再追问你了,但是如果你说你是做“设计”的,我一直避免这样的回答(笑),大家就会追问我说:“那我今天穿着这件衣服的颜色如何?”或者 “你觉得小甜甜布蓝妮穿得如何?”然后你回答,“不不,那我不是我做的创意”,要费好一番劲,大家才搞清楚你是做什么设计。

  会这样混淆的原因,是因为设计不像其它专业,有学术训练的范围,定义上来说,设计者是系统整合的人,是综合形成的人,他们的能力在于广度,他们不属于在过去任何传统学术训练上的专业。当然专业很重要,因为设计师在解决问题时,遇到很专业或是很钻的问题就需要各个领域的专家来解决。我认为的设计师是做系统整合,是有能力去理解每一块,是一个黏着剂,把所有的东西结合在一起,是在把细节做出来之前,可以有整个大蓝图的人。

  Q:设计只属于真正有天份的明星?

  A:传统上设计的定义包括有工业设计,美术设计等等。美术学校关于美学的设计可以没有理由,只是因为灵感,就可以决定你的设计应该是怎样的,当然我们是很相信有这样独特天分的人存在,这种就是如摇滚明星般的天份,但是我们虽然相信有这样美好的人也相信他们的存在,但是我们也相信设计是可以教的,可以越学越好,IDEO跟史丹佛大学相信,要创立一个思考“过程”,每个人把知识内化时有个过程,如同有一个一个空的水桶,那你有什么经验,比方说,如何跟人访谈、如何观察人、如何建立雏形、如何使用某种机器、如何评估市场,你就可以放进这些水桶里,所以史丹佛大学跟IDEO认为的设计是:如果你脑中有这样一个过程,在你脑中建立出“过程”,那你就可以越做越好。IDEO成功的理由是什么?因为我们一直都相信“过程”,而不只是有个漂亮结果,设计是个过程,是个创新的方法,不只是表象而是整个东西,所以我们成功的秘密就是我们建立一个很好的公司文化,我们不需要你很聪明,只要建立这个过程,就可以把我们四千的客户的好东西都放进这些过程的桶子,我们不是去偷这些公司的智慧财产,那我们可能会被送到监狱去(笑),而是学他们怎么做事,像是苹果计算机(Apple) 宝洁(P&G) 办公室设计公司(Steelcase)怎么做事情,去偷学人家的方法论,去看人家成功的地方,然后去修正自己的过程。

  Q:设计师是T型人才

  A:就是因为设计很复杂,所以我们需要专业深度的人跟广度的人一起来做这件事,所以我们创造T字型人才,这边你有分析能力的资产,比方像是史丹佛在英语文学的教学上就很重视分析能力,那我们从T字型的垂直线(专业知识)的人才,去建立上面的水平线(广度思考与系统整合思考),整合经验跟设计让人们可以同时拥有这两者,让他们不要计划那么多,而是愿意去动手尝试,去做新的产品,能够做出很棒的东西,重点是创新,目标就是让公司或组织more更创新,而不只是做执行。史丹佛跟跟在地球上这个叫做柏拉图市的小地方(Palo Alto)IDEO 对自己的定义是设计的思考者(Design Thinker),而不是仅仅是做设计Design而已。传统的定义上,我们也是跟别人一样做设计,但是当你雇用我们,我们可以改变你的公司跟文化,我们可给你创新的服务跟产品,因为我们有一套完全不同的想法跟你公司内部原有的不一样。说到中国方面,我看不到中国在讨论这样的东西,我现在看不出来中国文化,以及公司会让大家做创新,这样太疯狂了,但是我觉得一开始只要从只重视垂直vertical分析的思考,转移到开始重视创意、重视整合的思考就足够了,因为这个是需要被培养的。有一群人有这样概念只是需要更去被培育。



  Q:我们现在看到人类行为以及社会学在设计领域里受到越来越多的发掘跟重视,并且是当作一门科学研究看待,是吗?

  A:你如果在十年前问我这个问题,我不会特别把设计思考跟社会学跟人性特别独立抽离来讨论,但是现在你去看我们的网站到处都写着要整合“科技商业思考与人性的价值。”十多年前,我们带进了心理学家也就是所谓的“人性因素”,这些人对使用者可以洞悉人性有同理心,他们很有能力去洞悉人类最新的潜在的需求。我们作为工程师而言,经常是技术很高,开发了产品就很兴奋,不管人们喜欢不喜欢,强迫这个世界去接受,当然有些人会,那是因为我们都是人类对于我们还是可以了解某些人性的需求。但是这些社会学家就会会去了解人的需要什么,而商学的人重视实用性可行性,他们重视的是不论你给他什么产品,要怎样推到这个世界上去,商业的人会去想该用什么对的通路、对的价格把它推到市场上。比起十年前,我们雇用更多认知社会学家(cogitative psychologist) 跟人类学家(anthropologist),我们发现,如果你能让组织拥有信心掌握人们真正需求的时候,整个产品设计的过程就变得容易得多了,你不要用技术去赌市场会不会接受,而是知道人们要什么。比方说,如果你知道你让组织知道市场有一个需求两个乘坐的低廉汽车后,你可以接受技术上的挑战,去建构这样的车子。我还有很多不错的例子,比方说,我们做可乐贩卖机,做饮料市场的制造的案子,那我们计划里有个女性的心理学家家就对我说:“你有没有注意到可乐是从你脚踝的部位掉出来,你不会觉得奇怪吗?”但是我一直都不觉得这是问题,因为我以工程师的思考是:“可乐放在上面,然后利用着重力的关系从上而下,这个想法真的是太棒了!”她花了好几个小时,去找人用录像机从膝盖的角度去拍去观察,以技术角度出发时,我没有想过我漏掉她这个整个观点!在IDEO我们有几千个这样的例子指出这点。设计师唐-诺曼(Don Norman)在史丹佛帮我们弄设计学校时就写了一本书关于心理学家对于设计的影响,那在过去的时代,我们是工程师,我们是不做录像机焦点研究就去做最后的设计,然后继续做下一个案子,但是这是个大错误!我现在再也不会这样做案子,我们现在做案子不能少了社会学家,我们现在做案子一定要把社会学家先送出去,先去搞清楚“需求”是什么,人们真正感到兴奋的是什么,内在真正的人性反应是什么?我们再来谈技术,当然很多事情都需要人,但是我们现在是从创意设计这个领域来讨论人性的重要,当我们现在再讨论以人为主的设计,这就是一个很大的进步。

  Q:10到 15多年前,在学校你教工程学的人要用人性思考来寻找“需求”,现在你突然说不要让工程师来做,而是独立出来雇用专家就来做这个部分吗?这是个革命吗?

  A:这个是完全不一样的,这是很棒的一步,重点是我们把人性思考带入设计,就像是你看足球,你可以觉得有趣,但是你不会有感觉,但是如果你自己下场去玩足球,你就会觉得啊那个球员真可怜,要去接球等,你就会有感觉你对于球员感同身受。我们还是会去认为我们是最没有经验的人性因素,但是我们不怕去想出可以让我倚赖的新点子,现在设计已经变成团队运动了,在团队里我们需要有专业的人在做每一块,如果你看这个,我希望变成这个人,是有很强的技术,我不要很弱的继续,但是还是要有同理心,我们要有真正很强的专业人才像是认知学、人类学博士等等,但是还要有横向思考,所以设计学校把这些人都集中在一起,史丹佛真是个好地方,因为我们各个这样的领域,我们是一个黏着剂,我们来教他们设计的方法论。最令我们讶异的是我们讨论跨领域的训练三十年了,但是就是很难让它成真,但是重点是我们过去把这些人带来,我们很尊重他们每个人深度的专业,但是设计学校的方法论有很多常识为基础,所以大家都愿意接受去做,所以另外有个学校尝试是去把生物、商业的、还有化学家专放在一起叫他们:“开始吧!去做跨领域的整合”,但是他们并不想要做,但是我们把是设计者放进这个团体,但是我们知道怎样去做专业的层面、去观察使用者、去创立产品雏形、去评估市场,因为某些理由我们知道我们已经做了三年,某种理由下即使是最严肃的物理学家、最难搞的商业专业的人都愿意接受我们的方法论,不论他们跟IDEO在市场是赢家一点关系都没有,这是跟我们将来要做什么有关系,他们不是整合的专业,而是他们领域的专业,只要有人愿意有方法论地去提案如何整合,这些像是外科手术一样有严肃技术专业的人愿意接受我们的方法论,我们一点问题都没有。


  Q:D-schoo设计学校是继承IDEO的商业思考还是史丹佛的学术环境?

  A:主要是承继IDEO的商业思考,当然D-school会跟史丹佛相关。

  IDEO是一般设计公司的十倍大,如果你去看设计奖,过去十二年我们几乎囊括了所有的设计奖,比方领到商业周刊(Businessweek Awards)杂志的设计奖,如果你去跟他们的一个很了解设计奖的记者布鲁斯-尼斯班(Bruce Nussbaum)谈,你跟他谈一些商业想法会很有趣的一个人,当有些比较小公司说因为IDEO比其它公司规模大所以每年可以包办大部分设计奖,甚至连我也这样想时,他跟他们就说:“你们有想过为何他们(IDEO)是一般公司的十倍大呢?”商业的人的想法是,成长跟公司规模在商业里面是有很大的指标意义,所以要回答你的问题,如果公司大小真的是指标,我们是很成功的。如果你去看我们每个小时的收费,我们是跟公司内部人聊天,我们都是跟执行长这些上层管理阶级的人而不只是高级工程师聊天,那你去问看别人对我们的意见,很多人说我们把他们的整个公司做了转型,我们是在为对方想如何做创新,卖给他们方法论,而不只是一个新产品或者服务,如果你是产品为主要偏见思考的,像是美术设计学校毕业的,你卖的是一样物品,但是我们卖的是公司转型和经验等等。那我们当然也希望是小一点的公司,所以我们分成好几块。是的,设计是个好生意,我们可以证明,我不是那种一直去看数字的人,我们公司里有这样的人跟你说我们今年因为做了什么年营收四千万美金,去说因为做了那个案子我们年成长115%等。


图为:IDEO的工作环境。

  Q:人的故事比数字更重要?

  A:我更相信人的故事,比方在医院的故事,我们有很多医院的客户,我们没有很多家俱设计的公司,但是我们有很多医院客户他们,因为他们彼此不相互竞争,那我们在波士顿有为医疗服务机构凯瑟(Kaiser)跟梅约Mayo Clinic)约诊所作案子,那当我们走进医院,你会很快地发现里面有很棒的一群人,那就是护士,他们在医院里面是基层员工,一般不会特别去她们聊天,但是在我们的方法论理是很重视使用者的想法时,护士是我们很重要需要对谈的对象,他们是按照信息去做事的人,像我跟医疗服务机构凯瑟(Kaiser)的执行长认识,你可去问他,他就说你就这样走进去医疗院所里面,你就可以看到你设计的成果,你可以看到这些授权的设计师在创造新产品、新流程,把病患跟专业医疗人员之间的距离拉近,你真的会感到不可思议。我会给你一些文章,跟杂志报导文章说:大都会杂志(Metropolitan Magazine)觉得这是个大事,他们说:“IDEO治疗医疗院所。”但是这个多么一般尝试地去跟人们沟通去看人们想要什么?所以要去了解使用者如何使用这些产品,你不是去问,而是你怎样去观察他们,去看他们哪里使用有问题,比方你去加油站,你如果问说你加油有没有什么问题,大家都会说没有问题,但是如果你去站在那边观察一个人去看他加油的过程,看他拿加油管会洒油到身上,使用信用卡时出问题,所以去问是不够的,你可以用社会学的方式,去观察出他出现问题的地方,你就像是个软件,就像是摄影机在摄影这个人,那当哪里出问题,你就记录在软件里,然后去回看发现问题去修正它,不过就是这样简单。

  Q:从商业的可行性去看,先不管数字,你们客户有很多大型客户,那怎样的公司从设计中获益最大,有没有特定的规模,或者处于怎样的阶段的公司适合切入IDEO的创意,在投资报酬上也有最好的表现?

  A:我们跟大型公司和小型刚创业的公司,或者很大的公司会特别获益,因为很大型的公司,当他们很愿意去接受你的创意,他们可以吸收很多可以量化的知识,为他们做很多的量化分析,那么特别小、刚创业的公司,因为他们可以接受很多东西,他们可以创造出很新的东西,当然中型的公司也会不少好的收益,但是我会觉得特别大的公司跟刚创业的小公司,特别可以从跟设计公司合作上得到很大的益处。我们有很多人分出去开公司,都很重视社会学的东西,他们都是特别着重人的因素的分析,如果你去我们的客户去问那些执行长,IDEO特色是什么,他们会说IDEO特别重视顾客、重视使用者,这是我们跟别人不一样的地方。许多大公司很会做市场调查,他们营销的人是带着预设好的假设与观点,然后从市场调查上可以得到他们所有需要的资料来证明或否定这观点,但是我们的方式则是心态开放,我们不会设定问题,我们就是去观察哪里出问题,我们去看几百个可能有问题的地方,而不是去测试我们的假设对不对。小公司甚至更有趣,因为对他们来说什么都是可能的,他们要做牙膏市场,可是我们可以告诉他们我们发现漱口水的市场很大,他们也会去接受,这是很令人惊异的。所以很多公司他们很高兴他们认识我们,因为他们能因此有很多的创新的机会,也正因为如此,很多公司喜欢我们,因为我们扮演好我们该做到的角色。

  Q:撇开公司规模,纯从时间点来看,以产品生命周期来看,是否有没有一个IDEO可以介入与贡献的最佳时机?

  A:当然有,我们因为是在讨论创新,因此我们参与早期产品概念发展期,那我们有个制造关系(Manufacturer Liaison)的部门,那很多是跟中国制造业有关系的,那一般都是帮助小公司,那我们大公司带着我们去中国市场,介绍给我们给他们的贩卖商,他们在中国本来就有制造业的关系,那小公司来了IDEO,说他们也希望去中国制造,那我们才刚去过那边,我们可以做一个中间的角色,帮他们跟大公司做联系,间接地进入中国。这就是IDEO很强的地方,你不一定要聪明,但是你要比别的公司更专心注意。中国在后端是很强、执行的,把制造的东西带进市场,那史丹佛设计课程跟IDEO在那个领域不是很强的,就像是手术开刀,你会希望在你躺在手术台之前,整个创新的计划都有了,才拿工具在你身上做手术,所以我们比较去看下一步是什么,那执行好不好是用来看跟你一开始前端有没有做好,那设计者不可以只想出一些不可能执行的计划,那样是很不切实际的,他们必须想清楚每一步是什么。我们就是我们必须对下一步有同理心,是不可以制造,成本大概如何,而不是当专家,那没有制造的人那个要做直型的人在场,我们一个新计划是不会开始的。我们知道我们绝对不是专家,不然这些人到最后会反对我们,我们希望这些人会回到他们的组里面说:“你看!我们即将有这样酷的东西了!”,而不是等到我们过去时说做不到,我们就是要一开始在后端有个领导人在场,这样的结果会很不一样,那这里就是有创新,有创新可以把价格设定对,在一定的时间内把事情做完,我很高兴我们做了这样的事,不然我们就不会有生意,或者是因为在美国有人比我们做的更好!

  Q:你们的制造部门关系部门跟中国这个新兴有些自然的合拍,不过对于中国的新市场,你可以遇见IDEO直接延伸服务到新市场吗?

  A:我当然很愿意,我不确定他们是不是现在会很需要我们,我们目前最理想中的是我们帮助中国做创新的产品可以适合美国市场,最后最好是我们的方法论可以成功地帮助帮中国公司做中国市场。要看我们怎样去转型,因为以我们公司的规模,很难就是公司这样进去,因为在中国弄一个实体的公司在那边本身就是不容易的,所以我们会透过已经经历那些的辛苦的客户进入中国市场,而不是正式进去。


图为:IDEO设计师的设计工作台

  Q:那你说你不知道何时中国会准备好,那你如何能得知何时中国市场准备好了要接受你们?

  美国市场都花了很长的时间才准备好,但是你可以分辨得出来的。我要讲的是,我们必须在市场上听到要使用者为主的设计,人性为主的设计,那个时候市场就是准备好了,我们不是顾问公司去那边讲而不是去做东西,我们IDEO真的想做出东西的,但是我们不想做错东西,我们必须要他们相信我们的方法论,不是你真正需要吸尘器,我们却做出牙刷,要看他们对我们的方法论的信心有多少,像美国媒体大家都知道我们为惠普(HP)、有宝洁(P&G)、百事可乐(Pepsi)还有礼来制药公司(Eli Lily)多了很多,你们可以打电话给这些执行长,他们会说IDEO转变了我的公司,那我们多赚了几百万是因为我们跟随他们的方法,那样就很有说服力。在长期来看,我们是会进中国市场的,但是我们最后如果要进中国,我们就是要先建立好的口碑,至少我们要先让他们证明我们的价值,从一些小的计划开始,然后我们知道整个公司的整个策略,我们可以从最初期做些小计划开始,然后看看做起来结果如何,然后让这些公司的执行长能跟我们讨论策略,于是我们再做很更重要的东西。我不是中国市场的专家,中国市场成熟就是当他们已经开始拥抱这样设计的想法,设计应该是是推动创新的。 他们有个概念以后他们就会让我们去做些计划,但是从IDEO比较自私的角度去看,当我们已经准备好进入是当我们做了很多的计划了,我们已经有些客户已经在里面,比方我们可以说这家公司本来是伐木公司做柳钉的,现在他们在做iPod,你想不想跟他们一样呢?对我们来说,我们做到足够的关键群(Critical mass),你看制造业大厂伟创力(Flextronics) 会买下Frog Design,他们很有制造业的知识,他们一定是知道了些什么。

  Q: 那有个讨论是要西方公司要进入中国,要有使用当地人才的延续力,那刚从学校出来的实在还是不够好。我们现在回到美国这边,从教育的角度去看,下一代理想的在设计教育与商业之间的关系是怎样的?

  A:当我早年从工程学系毕业的时候开始工作时,我很惊讶地发现竟然是商学的人在领导方向,因为我过去在学校教导的以为世界都是科技的领域,物理学、机械学的成绩都是拿A,那我是认为已经不能更好的了,可是一进公司却发现上层都是商学院毕业的。而且他们对待你的方式,彷佛你只是个技术专家,充其量是个有趣的组成部份,不会是左右整体宏观战略的人。

  我对于教育的想法就是要建立团体合作,比方过去我们的考试就是把台上书教完,然后个别的学生来做不能打开课本的考试,我不知道要证明什么,但是就是让他们要靠自己的能力去考试,但是这些人不是笨蛋,他们有读书小组,他们有朋友,他们会去集中大家的脑力,得到最好的信息,然后再来考这个我们强迫他们考的个别的考试。那当我一开始在Baum上班时,我有些问题,我去跟他们反应,他们叫我回到座位上,去更努力一点,那我只是想说我有问题,而你真正想做的是把所有聪明的人集合起来一起解决问题,不论我是不是最后得到功劳的人,所以事实上教育是越来越往团队合作的,而不是个人的教育,并且这个是靠同理心去看你最后适合的位置在哪里。

  教授团队去教学生团队

  我在设计学校教了三年,这个是很不可思议的,你几乎无法相信。我被看为一个好老师,但是我的设计课程式被学生排名为最佳课程,我实在不理解,最后我发现了,原来就是让学生去表现!!设计学校在这边有三个跨领域的:科技、商业跟人性价值,我们的教授在各个领域的都代表那个领域的专家,所以这个是个教授团队去教导学生团队。那过去我们有ME210的课(设计分部的课程),他们做团体课程,但是所有的学生都是机械系的学生,这算什么团队?那你想他们可以做出怎样的解决方案?结果他们能提出来的解决方案一定都是机械工程的方法,避免酒驾?机械科学。怎样让排队在Safeway超市不无聊?机械科学。靠着温度学、液气压等等,现在我们的组成有心理学系、商学院教授、计算机工程学系的,还有我,这些教授带着他们的学生,那我们成立很多团队有五十个小孩,每个团队有五个人。他们喜欢极了!他们来我办公室跟我说这是个太棒的课程!那我发现是因为他们有机会可以表现!他们整个团队拥有专业的知识!那发生在我学生可以去工作室做出一个产品雏形,然后放在大家面前,那整个房间的人没有一个人可以做出来,那他们对自己的感觉是太棒了!商学院的人可以了解通路、市场评估,以及跑出报表,用宏观与微观经济分析的方式来看待新产品对市场的影响, 心理学家跟社会科学的学生可以出去跟人们访谈,因为商学院的人觉得他们实在太忙了不可能去去跟人访谈,做出洞悉人性的分析,我们这样的组合混合出来的,就是这课的重点。我不一定什么都要会,我的朋友会。



图为:IDEO设计的室内环境效果图

  我们不觉得一个人需要六年的大学加上研究所来完成这样的训练,但是有这样的跨领域的训练是很好的,我们的想法就是有个原专业硕士学历,再修三堂课然后拿一个设计学院的证书,这样对于雇用他们的人是有意义的,因为训练出来这些人除了跟同侪一样有专门的能力以外,还有跨领域的整合的能力。对我们教授来说,这也是很意义的经验,他们为此感到相当兴奋,因为他们在自己的领域里有专精,但是也并没有经历过这样跨领域的经验。比方,我们有一个很棒的商学院的教授吉姆‧帕特尔(Jim Patell),他非常棒,曾经当过副院长,很懂得计划,甚至我们冬天要开的课,他暑假就在准备,他甚至都是提前一学期付钱给助教,因为他都很早就开始做课堂的准备。有一天上课时,他说跟学生说:“若不付诸于文字,那就一切什么都不是,一切不算存在。”那他在讨论时程跟预算,我坐在那边想,不对我不这样认为,我要反驳这样的说法。我站起来说:“不是这样的,你有直觉、经验,这些都是你一直带在脑中的东西…等等”。然后计算机科系的教授泰瑞‧温诺格(Terry Winograd)突然站起来说:“你说的所谓存在是什么?”然后我们就开始吵架,学生真的很喜欢这样这些混乱的结果,学生会很喜欢,他们过去太习惯有个人站在那边讲。另一方面,在史丹佛大学,学生在所有学会的高超技能中绝对有一项是知道怎样取悦打分数的老师,投其所好并从他手中拿到好成绩,那可是在这堂课上,帕特尔会看你写下多少东西,那我要看你有多少创意的想法,那泰瑞会希望看看你在技术上的表现,学生开始问到底是谁给他们打分数,对他们而言我们变成了移动的标靶,学生没有办法讨好特定一位老师,在我的梦想里,在无所依据之下,学生反而会去做自己认为对的方式。那想想有不同人格冲突跟只有一个强势领导的不同之处。核心是要把学校转移到产业,那这就是重点,要让学生接触到彼此的特别之处。比方说,电机系的学生跟我说为何商学院的人就在站着那边等着管理人,我们只有三个人,他们到底站在那边要管理谁?但是到了最后他们还是很开心,因为他们是一起把事情完成的。

  他们以前是没有这样跨领域的训练,他们不习惯。那我对于这样的结果很兴奋,因为我觉得这就是把学校转移到产业的核心。在一个团队里面有许多很强大的个体,造成的互动跟变动,这个是把创意转移到商业的一个过程。比方说,这些参加这堂课工作室训练的MBA的学生以后会比只有在照片上看过制造工作室,更加不害怕去到制造楼层。你如果有去闻到机械的机油,使用过机械的,真的会不一样,学校里对于理解的训练可以帮助帮助学生的能力做一个转移到实际的商业环境里。

  Q:可以谈谈你对于设计学院的想法?

  A:创意教学的贡献就是让我们的学生离开时有一些方法的基础,他们之前做过什么,结合他们在史丹佛里学的,让他们有信心他们可以去做创新,当遇到问题时,他们不会担心,想一定有解决之道,不见得是一个人去解决,而是跟团队合作来解决,我不能说他们一毕业就可以做什么,而是他们有这个“信心”可以去做。


图为:IDEO设计的室内环境效果图

  Q:除了三个课程跟为设计学院D-School做大笔集资以外,下一步是什么?

  A:我们的设计学院还没有开始,我们现在还是只是个雏形,我们还在募集资金,可能是要再找2000万美金的建筑,我们现在只有暂时使用的地方,你不可能龙蛇杂处,所以我们有建筑物的问题要解决,我们还要把教授找齐,我们现在每个星期三有会议,那我们现在有三堂课,明年要做到六堂课,但是正式开始,大概是两年以后与建筑同时开放时。

  Q:那设计学院给的是硕士学历吗?

  A:是证书,我现在还看不到我们会给硕士学历。因为现在这个阶段如果你要给硕士博士学历,业界还没有这样的准备,他们没有预期一个设计的硕士,毕业以后也是不容易找工作。苹果计算机的史帝夫‧杰伯斯(Steve Jobs)也是我的顾问,他跟我说的,不要忙着让它变成一个硕士学位,而是定位成每个学系都能去上要上的知识,这样设计才不会在别人眼中成为次等的学位,而是在大家都有的基础上,在做跨领域的训练。我可以预见的是,当这个世界拥抱设计方法并且认可他是一个专业,而设计思想家能在业界有一定地位时,那的确会有这样的硕士。只是这条路还很长,我这辈子未必能看到。

  Q:那不是史丹佛大学的人不能去念吗?

  A:是这样的,你可以申请史丹佛大学的某个专业的硕士班,然后副修设计学院的证书,或者你的公司如果是设计学院的赞助商,你的公司将会有4-6的名额来让你修得设计学院的证书。

[ 本帖最后由 happyfan 于 2007-4-30 15:58 编辑 ]

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《IDEO对2010年展望》

欢迎来到2010年。这是世界最顶尖超前的设计公司之一----IDEO公司设想的图景。过去10年间,在由美国工业设计师学会(IDSA)组织,《商业周刊》赞助的一年一度的工业设计卓越奖评选中,位于加州帕洛阿尔托的IDEO公司获得的奖项比其他任何产品设计公司都多。
  IDEO公司深入研究的最新技术。公司在美国、欧洲及亚洲有300多位员工,其中有一半是工程师。公司首席执行官戴维•凯利是互联网时代的源头----斯坦福大学的工程学教授。
  出于对公司未来的关注,IDEO公司推出了为期6个月的“2010年计划”,以评估当前的技术趋势,并展望10年以后的产品。基于一个大胆的当前技术将不断发展的假设,IDEO公司设计了用于工作、娱乐、医疗及运动的产品。
  在“2010年计划”中,IDEO公司召集了电子和机械工程师、工业设计师、交互设计师甚至影像制作人。一个核心小组制作了三维立体模型。汤姆•艾克是该计划的领导人;马丁•博恩负责工业设计;汤姆斯•恩德尔斯担任首席技术专家;丹尼•斯蒂林从事用户界面的设计。
  IDEO公司相信,人们将按照“亲密倾斜度”的原则设计产品,人们将以前所未有的方式定制各种装置。正如美国人改变屏幕保护程序、日本年轻人在手机上变换色彩一样,人们也将自行设计物品的外观和质地。
  IDEO公司对未来的设想依赖于一个无线的世界。欧洲和亚洲很明显正朝着这样的无线社会迈进。但美国却落伍了,除非赶快行动,否则它在未来将更加固步自封。
  在火星将卫星送入太空之前,科幻作家亚瑟•克拉克就预见了地球同步卫星。这些还未出现的产品可以说是我们对未来的另外一瞥。
  IDEO认为一些关键领域的技术突破将会使得新一代产品急速演化,这些关键技术是:
1.柔性液晶显示屏
想想你能从一部手机或者一个卷筒中拉出一个大型显示屏,这将使你摆脱台式计算机的束缚。由欧洲人而不是美国人设想的移动网络今天已变成现实。
2.人工智能
当你休假归来,成百上千条电子邮件在等这你处理。也许其中只有1/4是有用的。十年内我们将会被数据淹没。人工智能软件将对数据进行筛选、排序及交流。
3.全息摄影术
若目前的全息图像尺寸扩大10倍,交流方式将彻底改变。(中央处理器)更快的处理速度将容许传送大量的像素,继而产生运动的实时三维图像。
4.语音识别
(同时)与大量的人进行沟通的需要使键盘输入方式落伍,使语音识别输入方式从一种小玩艺变成一种绝对的必需。当人们重新通过语音进行沟通时,盒状的屏幕将消失,这类东西的形状将变得五花八门。
  请设想一个完全无线的世界:宽带无处不再,无边无际的数据海洋包围着我们,各种物品将因智能化而“活”了起来,网络成为“随时随地”的服务。再设想一下:新科技将逐步改变日常物品的状态--卷筒电脑代替了书籍和杂志,媒体面板代替了计算机,全息摄影术代替了会议电话,我们的健康状况或者慢跑成绩可有小贴片来监控。
  电子手写
  当你用钢笔写字时,它会将你书写潦草的内容反映到你的多功能PDA上或你的管状滚动监控仪上。
  即时识别
  通过采用能识别指纹的浏览技术,“个人数字助理”将会打开你的车门、家门
和办公室门,它能进入你自己的数据库,如网上医疗记录,且保证材料的保密性。
  太阳镜的意义
  在一个完全的无线世界里,能拥有自己的私人空间是很宝贵的,戴上这副“太阳镜”就能保持局部的安静,手机响时,“太阳镜”就会闪烁。
  戴上太阳镜,所展示的只是对你眼睛敏感的信息,如果电压不足,可变的色度晶体薄膜将会暗淡下来。
  “数字代理人”自动提示
  未来的数字助手所做的工作远比组织我们的方案、安排好我们每日的工作重要的多。在一个无边无际的数字和信息海洋中,“电子代理人”将会用基本的人工智能,根据人们的爱好、志趣和标准来分别储存和传送信息。它将会与耳机和所有在工作单位及家里的装置相互作用,把这些装置接上因特网,并迅速使他们升级。想 到掌中宝系列中的“高同步时代IO”,你就会向纸币、钥匙、信用卡、遥控装置和电视遥控器说再见了。
  IDEO管它是明天的宝贝,声音识别功能可任选键盘,灵活的液晶体展示改变了形状,
使之由方到圆。适应低电压的廉价处理器做了我们大部分工作,无线方式接通因特
网来处理像语言翻译那样的繁重劳动。
  管上作业
  灵便的LCD提供了一个大的屏面,你可在任何时候、任何地方看到任何网上信息。
在管上拨号,管就会显示出收到的信息和数据。
  居室基地
  工作台完全开放,空间变得活灵活现。计算机和交流设备装于家具和墙壁上, 当相互作用的屏面挂在华丽的屋顶上时,办公桌可有可无,它可用来做文件或多媒或放纸张或组合成环境艺术。精致的椅子消除了噪音并使人舒服至极,全息的电会议把海外的同事和老板置于你面前。
电脑显示器和电视监控器正被一种放在桌上或挂于墙上的轻薄的LCD板所取代。的个人数字助理改变了你本人工作和娱乐所用的物品,也同样改变了你工作组成员或家庭成员的目常所需。
乐乎设计,乐乎生活~

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IDEO还真能幻想~
乐乎设计,乐乎生活~

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IDEO创新的三个袐诀

资料来源:(中国台湾)司马迪赛
创意是怎麼诞生的?是天才的灵光一闪,还是埋首於实验室不断地尝试与错误的累积?我们从全球首屈一指的设计公司IDEO,发现了一些蛛丝马跡。原来,创意也是可以被管理、被流程化的,只要你懂得这些技巧……。


对於全球首屈一指的设计公司IDEO的创办人暨董事长大卫?凯利(David Kelley)而言,设计师这个词,不再像过去一样,指的是美术课裡最灵巧的那个孩子,而是每一个人在思考的时候,都应该、也都可以像是一个设计师。因为,「一切都和了解人类的需求有关。」



IDEO是一家產品及服务的设计公司,但创办之初的设址地点,却选在高科技產业云集的硅谷所在地帕罗奥图市(Palo Alto);IDEO是一家设计公司,但是却逐渐扮演起企管顾问公司的角色,为许多企业提供產品及服务上的建议;不同的是,前者配戴著一副商学院思维的眼镜,而IDEO却是透过人类学家、社会科学家、心理学家、工程师和图像设计师的眼,带领客户重新观察消费者的世界。



除了经营IDEO,同时也是史丹福大学工程系教授的凯利说,「对我而言,那就像是宗教一般,我真的相信,设计思维可以让生活变得更好。」



1978年,取得史丹福大学(Stanford University)產品设计硕士学位的凯利,成立了大卫?凯利设计公司(David Kelley Design),苹果电脑的第一隻滑鼠,就是出自该公司。1991年,该公司与英国设计公司ID Two(第一台膝上型电脑Grid的设计者,如今收藏在纽约现代美术馆)合併,成立IDEO。如今,该公司已有350名员工,年营收约7000万美元,举凡微软、宝硷、惠普、百事可乐、三星等知名企业,都是他们的客户。而除了帕罗奥图之外,在旧金山、芝加哥、波士顿、伦敦、慕尼黑和上海等地,也都设有办公室。



祕诀1:订出一套设计的流程
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附个图~~~ideo的主页上有视频纪录,不过好像是不全的~~

很绚的购物车
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1999年,美国广播公司(ABC)〈夜线〉(Nightline)节目,找上了IDEO。当时,IDEO的创新能力与影响力已备受肯定,但该节目却想带领观眾「亲眼看看创新的產生」。於是,他们找来了美国消费者再熟悉不过的超级市场购物推车,要IDEO的设计师在5天之内,重新设计这项產品,结果拍成了「深掘(Deep Dive):一家公司创新的祕密武器」这个专题报导。


第一天,星期一上午9点,召集人在公司裡组成了一支网罗各领域专长的专案团队。在一声「干活吧!」之下,大伙分成了几个小组,有的埋首观察消费者採购杂货的行为;有的钻研购物手推车和相关技术;有人跑去请教採购和维修推车的专家;有人则跑到超级市场去观察人们的购物行为;有人甚至刺破了十几部儿童座椅和娃娃车,研究其中的构造。一天末了,订出了3个目标:体贴儿童的购物推车、规画更有效率的购物方法,以及提高安全性。


第二天,针对3项目标召开动脑会议,百无禁忌,即使是餿主意也没人介意。上午11点,天马行空的点子和构图,写满了一大张海报。之后进行投票,决定模型製造重点。下午6点,一部可供测试的原型车出炉,具备了车体外型优雅迷人、篮子可堆置在车架上的组合设计、一支可向客服人员询问的麦克风,以及一个可以节省结帐排队时间的扫描器等功能。照例,还要针对原型最有特色的部分,再分派任务继续改良。


星期三上午6点,一个灵巧、曲线优美的车体架构,已经由一位资深焊工打造完成。负责製造模型的设计师则辛苦地改良车轮。


第四天,就在眾人开始组装车体,并将超市菜篮放到特别打造的车体时,凯利突然说:「你们不会要用这些篮子吧?」於是,工作房的人取出几张树脂板,开始扳折出几个篮子。同时,每个环节的组装测试工作也已完成。最后还得帮推车漆上顏色。


星期五早上9点,当工作人员在几百万电视观眾面前掀起布帘的那一刻,周遭响起了一阵欢呼。一台拉风、亮丽的创新购物推车完成了,车体的主结构两侧倾斜成弧线,有点流线型跑车的味道;开放式的车架设计,可以在上下两层整齐排放五个标準化菜篮;推车上的儿童座椅有游乐园裡的安全扣閂,还有趣味的游戏板;车上还附有扫瞄器可直接结帐;两个咖啡架;以及灵巧转动的后轮。


凯利在节目中表示,「其实我们并不是任何特定领域的专家,我们所擅长的是将一套设计的流程,所以不管產品是什麼,我们只是设法找出如何利用这套流程来创新。」的确,举凡宝硷的Crest牙膏管、欧乐B的儿童牙刷、Palm Computing的Palm V、拍立得大头贴相机I-Zone等等,都是IDEO的得意作品。


祕诀2:将设计思维引进商界学界


1990年代,网路及高科技產业的蓬勃兴盛,让IDEO迅速崛起成为全球最红火的设计公司。当网路泡沫破灭之后,IDEO则是改变了营运模式,除了持续推出酷炫的產品之外,也转而聚焦於流程,为消费者营造更美好、舒适的体验。换言之,IDEO渐渐地转型成为一家非比寻常的商业顾问公司。


而上门寻求建议的大企业高阶主管,可不是安坐在办公室裡听取简报而已,还得进行角色扮演,穿上消费著的鞋子。例如,宝硷的执行长曾被派去购物;食品集团Kraft的高阶主管为了改善供应链管理,被带到某大城市的交通控制中心,观看上百万辆汽车每天停下和发动的过程;AT&T的高阶主管则是要求使用他们的行动电话服务软体Mmode,找到自动提款机、药房和某种罕见的日本点心。



结果证明,Mmode操作困难,有位主管还是打电话叫老婆上Google帮他找。於是他们了解到,他们的竞争对手不是Verizon(美国最大电信业者),而是「真实的生活」。同样地,大型健康照护中心Kaiser Permanente在请来IDEO协助其所谓的「长程成长计画」后,发现原来要吸引更多患者上门,他们不需要大兴土木,建造昂贵的病房设备,真正要做的是「改善患者体验」。



对於许多上过IDEO「身体激盪」「脑力激盪」的大客户而言,赫然发现其很多事情都是常识,但人们往往因为习惯、惰性和制约的缘故,丧失了观察细微之处的能力。IDEO是十足的行动派,因为唯有实际付诸行动,才能激发创意。目前正在史丹福大学推动「设计学院」创立事宜的凯利说,「我一点都不担心创意会被客户学走,因为就算他们学会了这礼拜的创意,我们下礼拜还会想出更好的创意。」



祕诀3:将设计和开发的机会视觉化、具象化

在IDEO,创新是根植於一套集体合作的方法,同时考量使用者的需求、技术上的可行性,以及商业获利能力。这套创新的机制採用了一系列的技巧,将设计和开发的机会视觉化、具象化,以利於评估和修正,兹列举如下:


1.观察

观察使用者是每一项设计方案的起点,并由IDEO的认知心裡学家、人类学家和社会学家等专家所主导,与企业客户合作,以了解消费者体验。所有IDEO的设计师都非常善於观察人,以及他们是如何与这个世界进行互动。在这部分的技巧包括:

˙追踪使用者:到人们生活和工作的现场去,观察人们如何使用產品、购物、到医院看病、搭乘火车和使用行动电话等。

˙勾勒使用行为:将人们的活动记录下来,包括在医院候诊室进行两、三天的观察与记录。

˙消费者的使用歷程:追踪消费者与某项產品、服务或空间的所有互动。

˙用相机写日誌:请消费者把他们对於產品的使用情形和印象,记下影像日记。

˙极端用户访谈:和对於產品或服务非常了解,或一无所知的人聊天,并且评估他们的使用经验。

˙说故事:促使人们就个人的使用情形,说出亲身体验的故事。

˙非焦点团体:访问各种不同群体的人或专家;例如,为了探索有关鞋子的创意,IDEO会探询艺术家、健身运动者、足科医师、乃至於对鞋子有恋物癖的人的意见。

˙亲身使用產品或服务,以找寻细微的线索。

˙鼓励游戏和恶作剧,让工作者有掌控命运和超越自我情感的感觉。


2.脑力激盪

这是一个紧凑密集、蒐集灵感和创意的过程,将观察人们所得的资料进行分析,每一次都不超过一个小时。而且在会议室的墙壁上,还印著脑力激盪的重要原则:

˙暂缓进行判断:不要动輒驳斥任何构想。

˙以别人的构想为基础,再提出己见:不要说「但是」,要说「还有」。

˙鼓励疯狂的构想:拥抱最跳脱框架的概念,因为它们很可能就是关键的解决方案。

˙多多益善:尽可能找出最多的点子。一场好的动脑会议,应该可在60分鐘内,蒐集到上百个点子。

˙具象化:使用黄色、红色和蓝色的笔,在五顏六色的便利贴条上写下点子或画下构图,并贴在长宽各30英吋(约76.2公分)和20英吋(约50.8公分)的海报上,最后还可以用贴条投票表决出最好的几个构想。

˙专注讨论,不要偏离主题。

˙一次进行一场对话:不打断别人的对话,不驳斥,不轻蔑,不得粗鲁无礼。


3.快速製作原型

如果一张照片胜过千言万语,那麼在IDEO,一个原型胜过千张照片,因此製作原型不但是一种创新的语言、一种生活方式,更是沟通与说服的工具。重要的是,原型是一次次趋近於成品的「不良品」,愈早失败,愈早找出问题所在,成功的速度就愈快。

˙製造可操作的模型:将可能的解决方案视觉化,除了容易创造惊奇,更容易改变想法,促使接受新观念,帮助客户或决策者在面临昂贵和复杂的功能时,加速决策制定和创新。最好的原型材料是泡棉、塑胶或木材。

˙什麼都可以製作原型:无论是產品或服务,网站或空间,都可以製造出模型,例如医疗中心或博物馆大厅等。

˙善用摄影机:透过像是电影预告片的形式,将构想或是消费者在產品及服务推出后可能的使用体验呈现出来。如果你负责和服务或人因工程有关的专案,有时候够过即兴安排剧情中的虚拟人物,有助於组员甚至是客户表达他们的易见。

˙追求速度:以快速和廉价的方式製作模型,绝不要浪费时间在复杂的概念上。

˙不求细緻花俏:製作原型只是为了展现设计概念,切勿花费太多心力、时间在细节上。

˙创造情节:展现各式各样的人如何以不同的方式使用產品或服务,以及如何透过各式各样的设计,以满足使用者个别的需求。

˙身体激盪:即兴安排剧情,虚拟出不同类型的消费者,并且实地模拟他们的角色。例如,在老人安养中心,拿著柺杖或行动支架实际走一趟。



4.重复评估和改良原型

在这个阶段,IDEO会将诸多选项过滤到只剩几个可能的解决方案。做法为:

˙脑力激盪:以非常快速的议程,剔除不可行的构想,锁定剩餘的最好选项。

˙专心製作原型:就少数几个重要的构想,专注打造原型,以达到问题的最佳解决方案。

˙加入客户观点:主动地邀请客户参与这个流程,以过滤选项。

˙展现纪律:毫不留情地做出选择。

˙专注於流程的结果:达到最佳解决方案。

˙达成协议:取得利害关係人的大致认可。愈多高阶主管拍板敲定了哪项解决方案,成功机率就愈高。



5.执行

完成了构思的过程之后,就进入了将概念打造出成品的最后阶段。

˙集结IDEO的工程、设计、社会科学专家,发挥所常,实际创造出產品或服务。

˙选择製造伙伴。

˙广泛测试成品。

˙必要时还可协助客户推动及时与成功的產品上市活动。

[ 本帖最后由 juliette 于 2007-7-6 16:31 编辑 ]

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这资料做的真不容易呵,果然术业有专攻

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创新的十个面孔
__________
潜入顾客的大脑  
2007年07月27日 07:39

21世纪商业评论
    文/金错刀

    1982年,IDEO的创始人大卫·凯利为苹果公司设计出第一只鼠标时,他未曾想到设计会对商业产生巨大的革命力量。很少有一家设计公司能产生出像IDEO这样的革命性力量。过去的10年,IDEO重新定义了优秀设计的概念。IDEO设计了数百种商品,它所获得的各类奖项远远超过了其他任何一家公司,曾被誉为全球最富创新精神的二十家公司之一。作为大卫·凯利的弟弟,IDEO总经理汤姆·凯利则一直在剖析创新精神。

    1999年,美国广播公司(ABC)的《夜线》(Nightline)节目,做了一个关于IDEO公司的节目,主题是“深潜”,讲的是IDEO怎样通过现场观察从顾客那里学到知识。在节目中,ABC给IDEO的人员出了个难题:5天之内重新设计一个最具现代感的日常用品——超市购物车。在进行创新设计之前,IDEO最先开动了强烈的好奇心。IDEO的设计团队同购物的人们交谈;找商店老板了解情况;向商店营业员提问题;拍摄人们购物时的照片,对购物车的安全性进行研究。设计团队请教了其他的专家,以从不同的视角寻求启发。IDEO最后交出了一个“革命性”的购物车。新的购物车有内置的高科技扫描仪,可以扫描放入购物车的商品价格,使顾客免于排长队交款。新购物车可以旋转90度,推动起来很方便。购物车的大铁筐换成了小的、活动式的小筐,方便顾客拿上拿下。在IDEO的网站上,你还能找到这款购物车的图片。

    没错,IDEO创新的一个法宝就是“潜入”顾客的大脑,发现那些真正能打动顾客的因素,然后才动手设计。为了更好改善客户的体验,IDEO公司开发了五个步骤的设计流程:观察、集体讨论、快速制作模型、提炼和执行。

    10种“深潜”角色

    潜入顾客大脑是一个系统工程,这一系统工程需要不同类型员工的参与。凯利将在创新过程中活跃的角色概括为十种人,每一种人都代表着一种“潜入”大脑的途径。这十种人又可分为三类角色:

    首先是学习型角色。作者认为,“扮演学习型角色的人谦虚谨慎,时常修正自己的世界观,因而可以对新观点保持着开放的心态”。

    角色1:人类学家。人类学家观察人的行为,深入地了解人如何与产品、服务、空间互相影响,并把这些新观念和新知识带到组织内部。

    角色2:试验家。试验家对新构想不停地进行原型试验,这个不断试错的过程也是一个学习的过程。实验家可以说是“在实战中实验”,他们的成功必然伴随着一定的风险。

    角色3:嫁接能手。嫁接能手研究其他的行业和文化,并将研究结果移植到本企业。

    其次是组织型角色。要实现创新,过程的管理也至关重要。事实上,很多创新计划之所以夭折,就是因为不善管理。那些擅长扮演组织型角色的人并不认为预算和拨款的过程过于“政治化”或者过分繁琐,他们反而视其为一盘复杂的棋局,而唯一的目的就是赢下它。

    角色4:跨栏运动员。跨栏运动员很清楚创新成功之路布满荆棘,因此他们懂得克服各种障碍的诀窍。

    角色5:协调员。协作者将成员复杂的团队团结在一起,利用现有资源建构新的组合,提出跨学科的解决方案。

    角色6:导演。导演不仅负责召集演员和制作班底,同时还需要激发剧组的创造力。

    第三种是建设型角色。他们从组织性角色那里得到充分授权,从学习型角色那里吸纳有价值的观点和发现,然后进行具体的建设和实践。这些角色的人大都属于创意型人才,他们一般在时间的核心部分。

    角色7:用户体验设计师。现在越来越多的公司,开始转换观念,从设计产品到设计体验。最大的差别是,体验设计超越了单纯的功能演示而在更深层次上满足了顾客既有的或潜在的需求。

    角色8:布景师。在凯利看来,适宜的空间可以孕育出一系列的创新,布景师负责搭建可以让团队成员充分发挥的舞台,将物理环境变为能够对人的行为和态度发生影响的有力手段。这里面最典型的例子应该是Google,它非常善于用环境来加强内部和外部形象。

    角色9:照料者。照料者的典型形象就是医护人员,对于创新而言,如果能以“照料者”的心态对待客户和消费者,那就是难得的突破。

    角色10:故事家。那些善于创新的公司也都善于讲故事,那是因为,通过对基本价值观或文化特质的富有说服力的阐述更能引发认同。

    跨界创新,打破僵局

    企业创新最重要的角色是什么?令人难以置信的是,凯利认为是“人类学家”。对于解决问题而言,首要的是弄清楚问题在哪。而那些担当人类学家角色的人擅长从新的角度对问题进行重构——通过现场观察和思考——得出正确的解决方案。

    但是,我更关注另一个角色——嫁接能手。或者,我们可以称之为跨界高手。嫁接能手会产生神奇的效力,拥有这种本领的人,就拥有不可思议的魔力。即便是那些看起来完全不相干的想法和概念,嫁接能手也能将它们进行巧妙的嫁接,创造出神奇的新东西。他们创新的源泉通常是:将某种新发明或新办法完美地移植到另一行业或另一领域,发挥作用,解决问题。

    对公司的创新而言,跨界也是一项最佳武器。联想新款ThinkPad笔记本T60就瞄上了F1,T60内部关键部分周围采用了镁铝合金框架加固,这是一种类似于F1赛车的“防滚架”的设计。索尼爱立信的Walkman手机,其灵感就来源于索尼的Walkman。一直屈居二线品牌的华硕,凭借和林宝坚尼的“跨界”,一下子脱颖而出,融合跑车概念的笔记本在众多产品中独树一帜。

    但是,对于那些“跨界”高手而言,真正重要的是建立一种文化,一种强调多元化、包容创新、开放的文化。事实上,《创新的10个面孔》一书虽然在强调10种不同的角色,但是其核心也是一种跨界能力。在当今这个极度过剩的时代,“跨界”不仅是“潜入”消费者大脑制造绝妙体验的法宝,而且是打破创新僵局的一把利器。



来源:中国经济网
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http://taiwan.cnet.com/blog/0,2000089057,20129275,00.htm
創新 + 美學 = IDEO
  2008/05/13

「創新」和「美學」應該是當代所有創意人與經理人共同關注的一對詞組,也是最能夠詮釋IDEO的兩個詞組。

IDEO 是一家令人覺得即陌生又熟悉的公司,她是一家私人的公司,我們並無得知其財務與營運狀況,更買不到股票,從經理人善用的企管資料庫或金融機構的研究,也無法深入了解這間公司,IDEO 離我們很遙遠。

但IDEO也是設計業界最擅長宣傳的公司,從 ABC Nightline 的電視節目,到 Business Week等主流的商業雜誌等,都可以見到大篇幅的報導。IDEO 同時又積極出版書籍,宣傳IDEO的方法與設計思考 (如「IDEA物語」與「決定未來的十種人」二書),積極參與設計與商業社群(如最近三年的世界經濟論壇 WEF 等),在此,IDEO 又讓我們覺得很熟悉。

IDEO 服務的對象,雖然都是以世界級的客戶為主,但其名號卻時常被忽略,因為在本質上,IDEO的任務是替人做嫁衣,彰顯客戶與其產品服務,我們可以很容易親身體驗到 BOA、PRADA 與 BMW的產品與服務,但卻感受不到IDEO的存在,即便這些企業都曾是IDEO的客戶。

除了談IDEO 的兩本專書外,IDEO常現身的創新企業排行榜與設計獎項,是了解IDEO創新與美學,最簡單的辨法。

IDEO也是BW創新排行榜的常客,在最近 Fast Company 的 「The World's Most Innovative Companies」排行榜中,名列第5名的IDEO,列在 Google、Apple、facebook與GE之後,IDEO的創新,和Google與GE等公司,一樣擲地有聲(相信IDEO是前五名裡,你最陌生的企業)。在2006年的 Business Week「Top 100 Most Innovative Companies Ranking」排行榜中,IDEO(No.15) 比BMW(16)、Amazon(21)、Cisco(28) 及時尚的Zara(59)還要創新。

創意人或許還是比較習慣地把重心放在國際設計獎上,或許是覺得商業雜誌過於造神與市場化(你看過天下/遠見指者大老闆的鼻子嗎? )。如果我們都同意設計獎 ( 如三大的iF, reddot 與IDEA) 能夠評斷企業的美力,IDEO 將會是美學的代名詞。拿 2007年的 IDEA獎來看, IDEO 是當年的最大嬴家,一口氣拿了11座獎項,包括 4金、1銀、2銅 與4座Catalyst 獎 (一個肯定設計作品的市場與社會貢獻的獎項),這應該是史無前例的氣魄。而IDEO在IDEA競賽史上所得的總獎項,我想還沒有一家設計公司可以超越。

稱 IDEO 是一家設計公司,不如說是一家設計顧問公司,因為「設計」一語,讓人直接聯想到產品或平面的設計,加上了「顧問」二字,反而更能精準地描述IDEO的業務內容與方法論,IDEO能提供的,不只是設計的產品,而是設計的服務,用「設計思考」協助企業「解決問題」,從產品到組織與策略。IDEO代表著一股「設計的力量」,逐漸能夠與傳統的顧問業抗衡,如 McKinsey, BCG 與 Bain等。與McKinsey比擬,我想是對IDEO最好的恭維,或許創意人對McKinsey比較陌生,而無法了解此比喻,但我相信經理人可以領會,且心有戚戚焉。
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IDEO公司---全新的设计体验

  IDEO为优秀的设计重新作了定义——优秀的设计创造的是美妙的体验,而不仅仅是产品。现在它正改变着企业创新的方法。
(左上图 QuickCam,笔记本电脑摄像头(罗技)     右上图 Train,为多用途房间设计的灵活可变桌子(Vecta))

       美国最大的医疗保健组织Kaiser Permanente,于2003年制定了一个既能吸引更多的病患又可以减少开支的长期发展计划。Kaiser拥有上百的医疗机构和医院,并且认为他们应该大力重建或修整其中的许多家。Kaiser找到加州的IDEO设计公司求助。Kaiser并不知道它即将踏上一个有趣的自我发现的旅程。这全靠IDEO的新奇方法。从一开始,Kaiser的护士,医生,设备操作人员与IDEO的社会学家,设计师,建筑师,工程师组成一个观察小组来观察病人在接受医疗检查时的状况。有时候他们甚至自己扮演病人角色。
      他们共同的观察有着某种令人惊讶的洞察力。IDEO的建筑师指出由于排队等候过于漫长并且侯诊室并不舒适,病人与家属往往在接受检查之前就已经变得相当烦躁。另外Kaiser的医生和助手座位分开的太远。IDEO的认知心理学家指出,有些病人,特别是老人孩子以及外国移民往往在就医时身边有家属或者朋友陪同,但陪同者经常不被允许留在病人身边,这样使得病人感到痛苦,害怕和担忧。IDEO的社会学家指出病人讨厌这里的检查室,因为他们必须在到处是可怕的针头的环境里一个人半裸着躺上超过20分钟不可以做任何事情。IDEO和Kaiser最后总结出,即便病人离开这里时恢复健康,但就医的经历确实是糟糕的。
    下面该做什么?通过整整7周和IDEO的共同研究,Kaiser意识到这个长期发展计划并不需要花费重金建设大规模的建筑,而真正需要的是调查研究病人的体验。Kaiser从IDEO学到,就医应该像购物一样——是一种可以和他人分享的社会体验。所以提供更舒适的候诊室和有着明确的指示牌的休息大厅;更大的可以容纳更多人的检查室,且配上可以保护隐私的窗帘,这样可以让病人感到舒适;为医护人员设计专用的走廊,以提高其工作效率。“IDEO让我们知道了我们要设计人的体验,而非建筑。” Kaiser的手术室主任Adam D. Nemer说,“这些不需要很大的资金投入。”
     随着很多公司不断增强与顾客的接触,IDEO的服务需求量不断增长。一方面经济环境上由数量经济到选择经济转变,另一方面大量市场分裂,品牌忠诚消失,这时候提升顾客体验变得比以往更为重要。经过数十年的市场调查和群体研究,公司们意识到他们仍然并没有真正了解他们的顾客,或者说怎样最好的与他们产生联系。

镇定高效
      走进IDEO。这个350人的设计公司在Palo Alto,旧金山,芝加哥,波士顿,伦敦和慕尼黑都设有事务所。办公家具制造商SCS拥有该公司股票的大部分,不过IDEO作为独立的公司运营。通过设计工业标准,IDEO成就巨大,尽管2003年的收入6200万美元对于很多其他公司来说是很少的。但它对于公司企业的冲击比它的营业收入要大得多。IDEO拥有遍布全球的客户名单,包括HPQ,AWE,雀巢,VOD,三星,NASA,还有BBC。大于一半的公司收入来自欧洲和亚洲客户或是美国公司。
      IDEO1991年由David Kelley Design 和ID Two合并而来——前者于1982设计了苹果电脑公司的第一款鼠标;后者在同年设计了第一台笔记本电脑。这台Grid笔记本电脑现在被收藏在纽约现代艺术博物馆,Kelley于上世纪70年代在斯坦福大学工程系读书,在那里遇到了Steven P. Jobs,Jobs后来把他的妻子Kc Branscomb介绍给Kelley,她是IBM的前任高级副总裁和Intel的CEO。ID Two由著名的英国交互设计师Bill Moggridge运营。这两位创始人现在仍然与CEO Tim Brown共同掌控着IDEO。
      从创始至今,IDEO已经成为设计界的强大力量。在这几十年中,它已经设计了数以百计的产品并且获得了比其他公司都要多的设计奖项。在如日中天的90年代,IDEO名扬工业设计界,设计用户友好界面电脑,PDA,以及其他高科技产品如Palm V(一种流行的掌上电脑平台),Polaroid's I-Zone 照相机,Steelcase Leap 椅,Zinio 交互杂志软件,均取得了成功。它还为宝洁公司的佳洁士牙膏设计了无需挤压可站立的牙膏管,为欧乐-B设计了儿童牙刷。现在,IDEO正在将自己的服务重心从提供用户产品设计服务转变到提供用户感受设计服务上面来,服务从零售业,银行业到保健行业和无线通讯行业的各种公司。


(IDEO设计的数码产品,简洁而人性化 )

      通过告诉全球的公司们怎样改变他们的组织以关注顾客,IDEO已不再仅仅是一个设计公司,事实上,它已经成为传统管理顾问公司如McKinsey, Boston Consulting, Bain的竞争者,管理顾问公司愿意把公司界看作一个商业学校棱镜。现比较而言,IDEO是从人类学家,图形设计家,工程师,心理学家的角度告诉客户顾客的世界。“我从没见过像他们这样的,” Warnaco's Intimate Apparel 集团的会长,现已联合IDEO与竞争对手Victoria's Secret Ltd 作战的Tom Wyatt说,“他们拥有创造力又有战略眼光,不激进但又热情,他们冷静但没有高姿态。”
     IDEO的工作效率很高。因为公司要求客户合作完成所有的用户调查研究,分析,决定接下来的解决方案。当这个过程完成时,也无需再讲解,顾客已经知道了该做什么,和怎样快速的去做。与传统咨询服务公司不同,IDEO在计划,工作,以及IDEO U(客户定制教学程序)中将创新的过程与客户共享。用他们自己的话来说,这是“资源开放式的创新”。“咨询公司常常是过来, 然后离开,再回来时桌上多了厚厚一摞实施方案。” Kaiser'的Nemer说。和IDEO在一起,我们组合成团队,肩并肩的工作。通过认真研究他们指导的方法,我们建立了自己的创新文化。


(IDEO基于使用体验的研究,进行的界面设计与概念设计)

开阔的眼界
    IDEO并没有自己的界定领域。看到IDEO的成功,管理顾问公司开始拓宽他们的服务范围来获得更多的顾客。其他设计公司也看好IDEO这块服务的空间。位于 West Newton, Mass.的Design Continuum,位于Portland, Ore.的Ziba Design,位于芝加哥的Insight Product Development都在致力于理解客户经历。如Design Continuum,进行顾客清理习惯的研究,并帮助宝洁公司开展了十亿美元的Swiffer拖把生意。“IDEO已经抓住了商业世界的想象力,” Carnegie Mellon设计学校的大学教育主任Craig M. Vogel说,“但是现在有些其他的公司做着相似的工作,将用户研究转变成产品和服务。”
   即便如此,IDEO依然在竞争中保有绝对优势。在有时沉静的商业世界后,仍然有一种类似信仰的东西存在。IDEO的客户不仅仅是喜欢它,而是爱它。“我思考着他们的世界,”曾经与IDEO合作,为宝洁这个生活消费品巨人创造一种更具有创新性的文化的,宝洁公司的CEO,Alan G. Lafley说,“他们是一流的战略家。”曾经委托IDEO为AWE的mMode服务进行重新设计的AWE的mMode服务部的副经理Sam Hall补充道,“这些人确实做到了,他们开阔了我们的眼界。”自从mMode服务于2003年11月重新启动,订户翻了一倍,“我真心的愿意再次与他们合作。”他说,“他们是一个有趣的团队。”
   有趣?改变公司文化是一件有趣的事?但是这正是很多公司执行者描述的他们与IDEO合作的经历。与管理咨询顾问进入公司有时候给人带来的恐惧与厌烦相对比,IDEO带来的是怎样的感受呢?也许他使用的不同寻常的方法活跃了公司客户——“头脑风暴”,“行为映射”,“简易的原型制作”,“深入探讨”,“分散的组织”,“影子预示”,“做自己的顾客”。
    或许这就像与有趣的博学者一同工作——就像和有着两到三种精深专业知识的人一同攀登山峰,去亚马逊河畔猎鸟,骑自行车翻越阿尔卑斯山,而不是同B类大学毕业的人员组成的咨询顾问公司合作。IDEO团队的领头者Ilya Prokopoff,毕业于美国海军专科学校,取得历史学学士学位,和建筑学硕士学位。他用旧汽车设计设备等,比如他那件1979年的Alfa Romeo Giulia Supe。
    公司经营者可能在实行IDEO方式时得到很多乐趣,这个训练有素的设计公司已经形成了迅猛的5步骤来强调关注消费者。以一种不可思议的速度来进行着:头脑风暴会议,通过实体模型进行可见的解决,运用技术来寻找创造性的解决方案。
     来看看它怎么运作的:一家公司带着问题来到IDEO。它可能需要一个更好的产品,服务,或空间。IDEO会组织一个由客户公司某些人员和自己的专家综合组成的团队。通常,IDEO会让他们的最高执行者来扮演他们自己的顾客,比如让食品商,服装商在他们自己的零售店和网站上购买自己的商品,让医疗部门的管理者到不同的医院去感受就医,让无线服务的提供者分别使用自己的和竞争对手的服务。
     下一步是头脑风暴。IDEO设计师,工程师,社会科学家和他们的们在一间房间里热烈就一个给出的问题提出可能的解决方案。这是一种管理下的混乱——十几个聪明的人研究问题,抛出自己的想法,将可能的解决方法写在墙上的白板上。之后,IDEO的设计师将其中显现出来的最好的概念做成研究模型。快速的模型生成也是IDEO的一大特点。在工作中,从切实的模型中来看创意要比仅仅从纸上看有说服力得多。IDEO用廉价的方式来制造模型——用苹果公司的iMovies软件来演示顾客体验,用便宜的纸板来制作检查室或试衣间模型。“IDEO关注的是切实地制造工作,而不是做艺术家。”美国Springtime荷兰设计师联盟CEO,Guru Tucker Viemeister说,“他们的公司客户正是看重这点。”
      这种注重实效的态度就是睿智的CEO们更乐意与IDEO合作而不是那些仅注重外形的产品设计师们。生于俄亥俄州Barberton市的 Kelley,表示IDEO与很多客户分享“美国中西部的价值”。Kelley曾在斯坦福大学学习工程学,现在在那里从事教学,任Donald W. Whittier 机械工程名誉教授一职。他在1954年的一项调查中往返于IDEO Palo Alto事务所和斯坦福大学。“它关注确实性,关注解决方案,而不是式样。”
     一些公司把他们最优秀的员工送到IDEO去,来拓宽他们的思想。宝洁公司的CEO Lafley将向他直接汇报工作的人,即他的遍布全球的40个分公司的管理者,送到旧金山的IDEO进行为期一天的观摩。IDEO果断决定让他们去体验购物。目的是让这些执行者理解消费者的购物体验,从而可以有针对性地创新。Lafley所带的小组去购买音乐,先是在一家小而简陋的音乐商店,然后去一家大的音乐零售商店,最后是在线购买。IDEO的成员与他们一同前往购物来分析各种体验。其他的宝洁公司经理与穷人一同去购物,这样他们会更好的理解他们的商品在第三世界国家消费者那里是被怎样的看待。
       IDEO与宝洁公司的战略合作关系开展得十分深入。通过每周一次进行车间指导和每月一次在Palo Alto的指导,宝洁公司的管理者们学会了如何观察,如何开展头脑风暴会议,如何进行原型制造和研究,还有如何快速执行指令。CEO Brown与General Motors的Robert A. Lutz还有其他设计主管人员一同坐在宝洁公司的设计板前。 IDEO已经帮助宝洁公司建立了一个名为“体育馆”的创新中心,在那里宝洁的职员可以接受IDEO的创新教育。“他们开阔了我们的眼界,创造了新的工作方法,”宝洁公司设计创新和策略部门的副经理Claudia Kotchka说,“他们用我们永远想不到的方法来解决问题。
      像一家法律公司一样 ,IDEO的成员在不同的领域有专攻。“TEX”——可用技术体验——目的是让刚出现的只有少数先锋使用的高科技产品进行重新设计,以便使用者扩大到大量的顾客。IDEO与Palm V的成功合作促使AT&T无线前来为它的mMode客户无线平台求助。AT&T于2002年启动了mMode服务,这个项目可以使AT&T无线电话用户在手机上收发邮件和即时消息,玩游戏,找到当地的饭店,上网浏览新闻,股票信息,天气信息,以及其他信息。技术上的一切已经就绪,但是前来登记使用的用户很少。“我们委托IDEO来重新设计界面,以便于像我妈妈一样对网络不熟悉的一般的客户可以用手机来了解到天气信息,或者知道在哪儿购物。” mMode的霍尔说。


(纯白色调,简约时尚的个人娱乐数码产品)

过多的点击
     IDEO的游戏计划:它立刻将AT&T无线的管理者带入旧金山进行的一个实际的搜寻活动中来,以顾客的视角观察世界。IDEO让他们去寻找某张可能只在一个小唱片店有售的某张拉丁歌手的CD,一家出售自己品牌的布洛芬的叫做WAG的店,一张陶器仓库的目录。他们发现用他们的mMode服务来找到这些太难了,不如用报纸或者直接打电话询问。IDEO和AT&T的团队还来到AT&T无线服务商店,录下人们使用mMode的情景。他们看到顾客找不到他们想要的网页。这需要很多步,点击很多次。“即便是十几岁的年轻人也很难操作。”  IDEO 的TEX研究部门的带头人Duane Bray说道。
       经过几十次的头脑风暴会议和多次的原型制作,IDEO和AT&T无线的人员一起开发了一个新的mMode无线服务平台。打开的页面上以“我的mMode”作为开始页,组织结构就像网页浏览器的收藏夹列表,可以在一个界面中管理。使用者可以在网站中做个性化选择,比如ESPN或者索尼图片娱乐,铃音。所有的信息在两次点击内到达。
     mMode的页面导航允许人们列出5个地方——饭店,咖啡馆,银行,酒吧,和零售店,全球定位系统探测器可以在全美范围内辨别出它们。另一种特色是它可以找出最近的5个在接下来的一小时尚有余座的电影院。还有My Locker功能,可以让用户利用AT&T无线服务储存大量的照片和铃声。整个设计过程只持续了17周。“我们被结果震惊了,”霍尔说,“我们与青蛙设计,Razorfish,还有其他的设计公司联系过,他们认为这是一个需要精彩图片的网页设计工程。IDEO则知道这需要改进使用感受。
      IDEO服务得最多的是医疗机构,大约占它的收入的20%。除了与Kaiser Permanente有着长久的合作关系,与位于明尼苏达州Rochester的梅奥门诊部,位于密西西比州Bridgeton的SSM DePaul健康中心,South Bend的 记忆医疗保健系统等等都有过合作。他们发现医疗服务的提供者倾向于技术与药物上的投入。然而,病人更关心的是服务与信息。
       IDEO创意部门的总管Fred Dust,在DePaul的急诊室观察了数小时。他看见病人们总是很焦虑,不仅仅是因为病痛,更多的是因为不知道他们什么时候接受治疗。Dust建议在急诊室装上一个简单的监视装置,来让病人们知道他们什么时候治疗。



(IDEO设计的医疗产品与数字产品,奇妙的曲面成为设计的趣味中心 )

“陪同购物”
       让人惊讶的是,很多从医疗行业的实践中学来的经验在零售业也同样适用。就像医疗服务是一种可以让人分享的体验,购物过程也一样。Warnaco公司的Wyatt在面对很多竞争对手的时候来到IDEO求助。Warnaco正处于不利的阶段,因为它的产品女性贴身内衣,在百货商店销售,而不是在自己的专卖店里。“顾客在百货商店里购买我们的商品时享受不到美好的购物感受,我们必须使百货商店更吸引人,” Wyatt说道,“我们找IDEO来帮助我们,因为他们为很多医院,全球定位系统还有Prada进行了改善购物体验的设计服务。”
     Warnaco和IDEO对八位妇女进行了“陪同购物”。他们同时暗访了三个城市的百货商店来了解女性贴身内衣的购物体验。结果是:女性消费者十分不喜欢购买Warnaco的产品。当她们进入商店,找不到女性内衣区域。找到区域以后,又找不到自己的尺码。试衣间太小,容不下陪伴购物的女伴,而且附近没有供人坐的地方。这样的购物体验就像Kaiser医院里的焦虑难受的病人一样,十分糟糕。
   在18周内,IDEO和Warnaco共同致力于问题的解决。他们设计了带有大更衣室的新式的百货商店销售区域,有着供夫妻或朋友私聊的休息区,有导购人员,并且推出时尚的商品供选择。现在,Warnaco正与百货商店共同忙碌着来实施这些设计。
    在90年代的繁荣时期,IDEO约35%的收入来自于设计产品和网络服务以及其他项目。在2002的顶峰时期,IDEO创造了大约7200万美元的年收入。科技开放打破了这个商业模型,2000年,Kelley将IDEO欧洲部和伦敦事务所的总经理Brown升任为CEO。2004年,Brown将IDEO组织成一个专业的实施或技术领域顾问公司。“通过实践,你可以与你的客户用合适的方式沟通,” Brown说,“我们可以关注他们更宽广的需要,提供他们更有效的服务。”
      IDEO也许遇到过挫折。它那对于滑稽的时新行话的倾向有可能使传统的CEO们却步。很多公司守旧类型的管理者可能不喜欢IDEO的快步伐,开放自由的方式。“宝洁公司第一批与IDEO合作的人员惊恐的回来了,”宝洁公司的Kotchka说“他们说,‘那些人没有做事的步骤。’”我们后来看到了,他们其实有步骤,只是与我们的不同而已。
     尽管,或者说是正因为IDEO这种打破旧规的方法,它的意识形态得到认同者的追随。斯坦福大学作为一个跟进者,出资3500万美元帮助它建设一所设计大学来匹配斯坦福这所著名商业大学。斯坦福的商业,工程,社会科学,以及艺术学教授会在那里任教。听起来与IDEO很相像,如果设计大学的学生们足够幸运的话,他们甚至可能得到与IDEO客户们一样的多的乐趣。
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追求人性化 IDEO设计师变身狗仔队
   

foreidea.com  2005-10-19 19:57:28 foreidea
      
欧乐B儿童牙刷、个人数码助理PalmV、Prada纽约旗舰店有什么共同点?答案是Ideo设计公司是他们的幕后推手

欧乐B儿童牙刷、个人数码助理PalmV、Prada纽约旗舰店有什么共同点?答案是Ideo设计公司是他们的幕后推手。Ideo并已经连续多次夺下美国《商业周刊》一年一度的“工业设计优秀奖项”(得奖总数最高)。

工业设计公司中很少有Ideo这么高的声望,该公司是精通产品设计和企业咨询的少数专家之一。它的客户包括一些全球最大的企业,如消费产品巨擘宝洁、电信集团AT&T以及汽车制造商福特。

从关注消费者体验开始
Ideo与多数设计公司的不同之处在于,它所做的每一个项目,都是从关注消费者体验开始的,无论是设计产品、商店还是服务。这就是该集团所谓的“人性因素”。当这种因素介入设计的时候,设计师就会追随消费者、拍摄他们使用产品时的照片、采访他们以评价客户体验。

例如,当客户是计算机制造商时,Ideo可能会跑到人们家里,观察他们怎样使用个人电脑和其他小玩意儿,从而知道什么可行,什么不可行。“我们力求设计一个更好的客户体验,”Ideo科技部主任戴维.布莱克利说,“我们想要弄清楚,什么是对的,什么是错的。”

350人的专家团队作支持
为了把事情做到最好,Ideo配备了一支350人的专家团队,涵盖30多个领域,包括认知心理学、社会学、机械及电子工程、摄影、机器人技术、材料科学、时装设计、管理咨询,当然还有工业设计。

一旦Ideo的专家队伍对目标消费群有了大致了解,它就会召开一小时的“头脑风暴”讨论。其目的是要大家把自己的想法说出来,然后快速排除那些不可能成功的概念,但在不预作判断的前提下鼓励大胆创意。

然后由团队对这些创意投票表决,将其分成3组或4组,根据最佳创意开发简单的原型。目的是要把创意变成实实在在的形态,以确定该创意是否具有潜力。如果有必要,专家们会迅速着手制作其他原型。

Ideo通常鼓励客户介入这一开发阶段,与其团队携手工作。一旦客户正式批准某个项目,Ideo往往会承担开发成品的任务。

为老产品包装新面孔
Ideo以创新能力与工作效率闻名。美国广播公司(ABC)曾以专题报导介绍Ideo的创新流程:主持人一开场便要求工作团队在五天内重新设计“购物手推车”这种老产品。

Ideo团队不负众望,迅速完成实地观察、动脑会议、制作原型以及最后制作,成果不仅让美国广播公司刮目相看,更得到各地企业赞赏,成为少数能在全美观众面前,实况表演创新作品与创意管理的最佳代言人。

Ideo没有繁文缛节,但团队对于动脑会议仍有高度共识。Ideo副总经理汤姆.凯利曾说过,动脑会议是每天必行的“宗教仪式”,更是创意发动机与心灵伸展运动。有趣的是,Ideo把动脑要诀随名片附送,让收到的人也可以窥见其中奥妙。

试图让企业改变思维
Ideo还认为,它所销售的不仅仅是产品设计。通过让客户介入设计过程,它试图教会他们换一种方式思考,并向他们展示如何整顿其内部设计流程。

这对科技企业来说尤为重要,因为他们通常把工程看得比美学更重。惠普这样的集团如今意识到,时髦漂亮、对用户友善的设计日趋成为重要的竞争优势。在Ideo的帮助下,他们正在努力调整。

科技企业的设计好比从内向外,而Ideo的设计是从外向内,所以Ideo能把客户放在第一位。

但Ideo真能让科技企业改变思维方式吗?答案是肯定的。韩国巨擘三星跃升消费电子制造商的首列并非偶然,它与Ideo共同组员在PaloAlto成立实验室,让两家企业的设计师并肩工作。

现在许多科技企业正争着要和Ideo开展“头脑风暴”讨论。现在科技企业意识到,像Ideo这样的公司能给他们的产品加上更多的附加值。
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工業設計大師納透-由IDEO經驗看台灣設計能力
2006/11/01 17:24

第一屆「台灣創意設計博覽會」剛結束,台灣躍進創意設計社會的路程才要開始。在設計就是國力展現的年代,台灣可以怎麼走?怎麼做?國際知名工業設計公司IDEO創辦人納透(Mike Nuttall),趁著來台擔任「台灣優良設計產品獎」評審的機會,分享IDEO揚名全球的設計經驗……

採訪‧撰文= 王志仁‧盧諭緯‧陳珊珊

(轉載自數位時代雙週第71期)
細膩流暢的設計,用華碩工業設計課主任李政宜的話來解釋,是一種簡單又富質感的「舒逸之美」。近年來,華碩的工業設計作品屢履獲得眾多設計獎項的肯定。

產品不只要賣設計
還要解決使用問題
當然,不只是華碩開始朝設計努力,像是明基、華碩、宏碁、神達,技嘉、燦坤、甚至是沒有自有品牌產品的廣達、仁寶,現在除了談成本、運籌之外,設計是另外一個發展重點。

「跟五年前相比,台灣的設計是有進步的,產品更顯得時髦、簡潔,也更注重設計的細節,而且,談起設計這件事,也比以前容易溝通許多,」曾經與台灣合作過的納透,比較他這幾年對台灣產品的觀察。

趁著這次來台,納透抽空拜訪包括東元、明基、瀚宇彩晶等不同產業的業者,對於台灣資訊產業的蓬勃生命力印象深刻,「當我進入到瀚宇彩晶的面板生產線,真的是很興奮,哇!這麼大的一片玻璃,」納透大手比劃著說,雖然液晶電視最近很紅,但在概念上其實仍是「電視」這個類目,而設計手法,早就很成熟,「台灣已經把商品產製最困難的事完成了一大半,為什麼不放膽去做?外面可以找到的資源非常多。」

納透直言,台灣設計需要加強的部份,是一種全觀(Holistic)的視野,這包括對市場的敏感、組織流程的規劃、人材的培育,當然還包括與整個社會文化的互動,「業者應該有一個體認,產品不是在賣設計(Sale design),而是解決使用的問題(Solve problem)。」

在這次參訪的過程,納透對於明基近來的努力印象深刻。「先不評論產品本身,我特別觀察了明基大樓的設計,最高樓層是董事長與總經理等重要人物的辦公室,第二高樓層就是設計部門,然後行銷,接著才是研發,」透納指出,看似無關緊要的空間規劃,無形中就向員工傳達了公司看重設計這件事的程度。

資深前輩經驗承傳
國外研修也是方法
兼具設計師與管理者的身份,納透對於組織人材的培育,也有一套作法。「不是找來學過設計的人進來就好,那樣的東西沒有靈魂,企業必須養成可以跟執行長對話的設計人材,才會讓設計這件事進步,」納透以IDEO的經驗為例,每一位新進的設計師,都有一位資深的人員出任導師,經由這樣的互動,設計師也才能有全觀的角度來思考設計。

在實際的作法上,納透建議,台灣不妨將設計人材送到國外設計公司實習,久而久之,自然可滋生成熟的設計環境。「例如三星,在1993年時,就曾經跟我們有過半年的合作案,挑選出一些有潛力的設計師,到IDEO參訪學習半個月,」納透笑說,有機會他也很期待與台灣業者合作的可能。

不過,納透也坦言,缺乏「國際品牌」可能是台灣設計面臨的最大困境。「消費者對品牌擁有狂熱,而品牌是可以變成高利潤的,」他認為,已經有製造優勢的台灣,在自有品牌與代工間找到平衡點後,大可以放膽去經營品牌。「讓消費者覺得,來自台灣的產品『真酷』,台灣就成功了,」他說。


曾經與三星合作的透納認為,三星就是一個從製造走向品牌的完美範例。利用累積多年的製造經驗與能力,三星在政府刻意培植之下茁壯,現在甚至連消費電子大廠新力(SONY)都被它的成長與帶來的威脅「嚇到了」。可見得,由製造轉型的路走得通,而且是條捷徑。

不過,納透認為,在三星的廣告裡完全看不出韓國的影子,「沒有一點韓國暗示」,三星的品牌形象,對同源自韓國的LG、大宇(DAEWOO)也不一定有助益,這可能就是傾全力建造一個國際品牌背後的迷思。

品牌與設計之路雖然都不好走,卻是台灣為自己增添附加價值的必經之道。說到底,台灣要怎麼有自己的「個性品牌」?透納認為,首先可能得從「發音」開始。有一個響亮的英文名字與容易瞭解的發音,是被國際接受的第一步,像是「Nokia」「Nike」等。廣告訴求則是另一種技巧,用國際通用的符號及訴求讓消費者接受,更是成功要件之一。

台灣設計已經萌芽,只要堅持,一顆小小的種子,終將長成大樹。

What is 「IDEO」?
歐樂B兒童牙刷、個人數位助理Palm V、Prada紐約旗艦店有什麼共通點?答案是一個擁有350名員工、年營收萬美元的設計公司「IDEO」。IDEO是設計蘋果電腦第一個滑鼠與拍立得相機的幕後推手,並已經連續多次奪下美國《商業週刊》(BusinessWeek)一年一度的「工業設計優秀獎項」(得獎總數最高),今年更因羅技超薄數位相機得到設計金獎肯定。

IDEO以創新能力與工作效率聞名。美國廣播公司(ABC)曾以專題報導介紹IDEO的創新流程:主持人一開場便要求工作團隊在五天內重新設計「購物手推車」這種老產品。IDEO團隊不負眾望,迅速完成實地觀察、動腦會議、製作原型及最後製作,成果不僅讓美國廣播公司刮目相看,更得到各地企業讚賞,成為少數能在全美觀眾面前,實況表演創新發表與創意管理的最佳代言人。

How Does IDEO Create Ideas?
IDEO沒有繁文縟節,但團隊對於動腦會議仍有高度共識。IDEO總經理凱利(Tom Kelly)曾說過,動腦會議是每天必行的「宗教儀式」,更是創意發動機及心靈伸展運動。有趣的是,IDEO把動腦要訣隨名片附送,讓收到的也人可一窺其中奧妙:1.暫緩判斷、2.鼓勵奇想、3.舉一反三、4.集中主題、5.逐一發言、6.利用視覺、7.以量取勝。



引自:http://sun-fish.biz/phpBB2/viewtopic.php?t=24
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背景调查2007年10月27日 星期六 14:35美国工业设计协会(IDSA)曾测算过,工业品外观每投入1美元,可带来1500美元的收益

历史概要:

1975  Kelly 加入了斯坦福的生产设计项目。

1978 ,Silicon Valley Boom.放弃了博士的论文,转向创业。

1982  Kelly为苹果公司设计出第一个鼠标

      ID TWO的英国人比尔·摩格瑞志在同一年设计出了全球第一台笔记本电脑

1991,David Kelley Design ,ID Two , Matrix合并生成IDEO

比尔·莫格里奇与大卫-凯利至今仍与IDEO现任首席执行官蒂姆·布朗共同管理着IDEO公司。


历史发展概述:

创始之初,IDEO就表现出天赋异禀。在过去几十年中IDEO设计出的产品获得了无数大奖,比任何一家设计公司都要多。在公司飞速成长的1990年代,IDEO就开始注意用户体验性的重要,注重开发出灵巧、易用的产品。在这个阶段IDEO开发出拥有友好用户界面的电脑,尽管如今这听起来并没有什么,但要知道当时电脑还是一种令人敬畏的高科技精密机器。体现IDEO风格的成功设计还包括为PALM公司设计的PALM V掌上电脑和宝丽莱(Polaroid)I-Zone相机。那个时期IDEO有35%的收入来自于产品设计、互联网服务设计以及一些当时如雨后春笋般涌现的创业小公司。同时早在那时IDEO就开始同宝洁公司合作,为其设计出第一支无需挤压的牙膏管和小孩专用的电动牙刷。
    但随着科技泡沫的破裂,原有的商业模式无法支撑公司继续成长。2004年CEO布朗将公司调整成为一家专业的咨询公司。如今IDEO则把更多的精力投入到服务中的顾客体验设计,而不是具体的硬件产品设计。比如购物、就诊或者无线通讯服务。现在医疗保健行业的客户贡献了总收入的20%,取代硅谷那些IT狂人成为IDEO最大的客户源。但创始人凯利并不满足于此,他已经为IDEO的未来设计出了第三阶段的蓝图:将教育同设计结合起来。


公司概述:

犯懒的时候, David Kelley宁可向人介绍自己是工程师,以避免追问。这位美国设计界的先行者早在1982年就为苹果电脑设计出了第一个鼠标,但如果他坦陈自己从事设计业,经常会被要求评价某件衣服的颜色与款式。“你要费很大的劲解释,才能让大家弄清楚你做的是什么设计。”
    的确,说起戴维创办的设计公司IDEO,的确很难用“设计师”几个字将其与某个专业领域提供行业应用设计的传统设计公司区分开来,IDEO更乐意称呼自己为“设计思考者”。
    总部在加州的帕洛阿尔托市的IDEO在全球约有400名员工,其中一半是设计师。除了有传统意义上的艺术和美术专业者外,这家公司还搜罗心理学家、语言学家、计算机专家、建筑师、商务管理学家作为人才储备。他们有着登山、去亚马逊捕鸟、骑车环绕阿尔卑斯山等大量古怪的经历与爱好。


关于硅谷(IDEO的主要设计市场):

从二十世纪七十年代起,全美,乃至全球掀起“硅谷热”,硅谷从六十年代半导体,七十年代电脑,八十年代软件,九十年代网际网络,从公司及其产值看,这里集中了大大小小近万家公司,沿圣何西到旧金山101高速公路不到五十哩的路程,两旁接连着一个又一个高科技公司,大的如英特尔、思科、3Com,微太阳系统、网景,光这五家合起来一年产值就达400亿,市场价值2500亿,超过了福特、通用和克来斯勒三家全美最大汽车公司的总和。全球100家最大电子公司有20%在硅谷;这里集中了全美半导体工业的1/3和电脑业的1/8。全美六百家风险投资公司,有1/3把总部设在硅谷。这里既有巨大的跨国公司,更有无数“小而美”的公司。整个硅谷公司的市场总值约达4500亿,超过制造业中心底特律的1000多亿,也超过金融业中心华尔街的4000亿。


IT咨询兴起的背景(因为两大创始人都是设计IT产品出身,所以IDEO在此方面具有先天优势):

 真正意义上的IT咨询是20世纪80年代末期开始的,这一方面是因为客户希望获得比方案或者报告更多的东西,另一方面IT技术不断发展,传统的IT公司象IBM和惠普渴望进入咨询领域,以展开他们的IT服务。当时咨询公司的IT项目在咨询业务市场上所占的份额不到10%,到了九十年代中期,IT项目占到了25%强的市场份额,2000年则占据了将近50%的管理咨询市场。
      IT公司大举进入了咨询领域,并加快了对管理咨询公司的并购力度。1995年,电子资讯有限公司(EDS)以3亿美元的代价成功收购了科尔尼公司;2000年5月,安永咨询被正式卖给法国凯捷集团,组成IT咨询公司凯捷安永(CapGemini Ernst&Young)。2000年1月,思科公司作为战略投资者投入10亿美元,购买毕马威管理咨询公司19.9%的股权。2001年2月8日,毕马威管理咨询公司在纳斯达克挂牌上市,成为美国第一家上市的管理咨询公司,2002年公司更名为“毕博”(BearingPoint)。2002年7月,IBM正式收购普华永道,成立BCS部门(IBM业务咨询暨系统整合服务部,IBM Business Consulting Services),为客户提供“按需求定制”(On-Demand)的“完美解决方案”。
                                                                                                                                                         谈钊

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http://blog.sina.com.cn/s/blog_4bdabb490100h77x.html

当代比较有影响力的设计公司之一是美国加利福尼亚州帕拉奥托(Palo Alto)的IDEO,作为一家独立的设计事务所,这个公司无论从水平上,还是从影响力上,都在美国是数一数二的。IDEO在旧金山、芝加哥、纽约、波士顿、伦敦、慕尼黑和上海都设有分公司,业务范围相当广泛,设计服务包括产品设计、产品服务、环境设计、数码设计等等。不过IDEO 这些年来从设计已经开始越来越转向管理服务方面,提供管理咨询服务日益比单纯的产品设计重要了。因此,有些时候我都不知道IDEO未来是否可以保持一个产品设计公司的形象。

IDEO 是在1991年成立的,当时我刚刚开始在洛杉矶教书,学院里工业设计系的系主任马丁.史密斯( Martin Smith)就跟我提起过这家事务所。后来看到我们好多产品设计的毕业生都到帕拉奥托去见工,并且也越来越多在设计论坛、设计杂志上看到IDEO的作品,设计得很优秀,很能代表以硅谷为中心的美国最前沿的设计水平。1995年第一次去那里参观,也见了一些设计师,他们的思维敏捷,与时代最新的技术、最新的设计概念密切结合的工作方法很令我折服。

1991年IDEO 成立的时候是三家小型的设计公司合并而成的,那三家公司分别是戴维.克利设计事务所(David Kelley Design)、ID 2(ID Two)设计事务所和矩阵产品设计事务所(Matrix Product Design)。这三家设计公司的背景很不同,其中戴维.克利本人是斯坦福大学的教授,ID2是英国设计师比利.莫格里奇(Bill Moggridge)的公司,而“矩阵”的创始人是麦克.努塔(Mike Nuttall)。IDEO成立之后,做各种产品设计,主要的设计订单来自美国最大的办公室家具公司“铁箱”公司(Steelcase)。“铁箱”日后收购了IDEO 大部分的股权,成了大股东。最近听说IDEO开始设法自己把这些股权收购回来,使公司有比较大的自主权。就我知道,原来那三家创建的小公司的老板戴维.克利、莫格里奇、努塔依然还在IDEO内,有很大的控制权力。IDEO的负责人现在是提姆.布朗(Tim Brown)。

IDEO <wbr>-从产品设计到体验设计
IDEO的标志

IDEO的创始人之一的戴维.克利是美国很著名的人物,企业家、工业设计师、工程师、教授于一身,在设计教育上的影响非常大,获得过好多次设计教育奖项。克利1973你在卡内基-梅隆大学(Carnegie-Mellon University)获得电机工程学士学位的,开始的时候在NCR公司、,之后在波音飞机公司做电机工程师。在波音公司,克利负责设计波音747客机的洗手间在使用中的系列灯光信号,虽然是不大的设计,但是使他有机会和整个波音飞机内部设计的系统联系起来,对于了解产品设计的系统性非常用有意义。他在设计中感觉自己的经验、知识都不足以应付更大的设计项目,因此重新回到学校深造,1978年,克利在斯坦福大学获得产品设计的硕士学位,这个专业当时叫做 “the Joint Program in Design”,就是我们现在说的产品设计(the Product Design program)。

1978年,克利和斯坦福产品设计的另外一个毕业生迪安.霍维(Dean Hovey)合作,组成了“霍维-克利设计公司”(Hovey-Kelley Design),不过很快他就对产品设计有更新的看法,因此自己单独成立了“戴维.克利设计公司”(David Kelley Design),简称“DKD”。1984年,克利和其他人合伙成立了早期的风险资本公司,叫做“Onset Ventures”。对发明的兴趣,使他继而成立了“边缘发明公司”(Edge Innovations),他的主要设计项目是为当时一个叫做《威利回家》(the Free Willy)的电影做特技设计,这个电影是根据一个真实的故事改编的,其中的威利是一条在美国水族馆长大的小鲸鱼,经过大家的努力,威利终于给送回它北欧海洋的老家。克利为这部电影做了几乎所有的特技设计,之后又做了很大电影特技。1991年,克利把自己的公司和其他几家设计公司合并:包括了在帕拉奥托的努塔的矩阵设计公司、在旧金山的ID 2设计公司和伦敦的莫格里奇设计公司,成立了IDEO设计公司,他担任总裁( CEO),直到2000年,他现在依然在IDEO 有很大的影响力。

克利从1978年开始在斯坦福大学教产品设计,他在斯坦福大学获得了博士学位。1991年,他成为斯坦福大学的终身教授,多年以来主持了斯坦福大学的产品设计系。2002年在斯坦福大学获得为机械工程惠蒂尔教授(the Donald W. Whittier Professor in Mechanical Engineering)的头衔。2004年,克利创办了斯坦福大学的普拉特奈设计学院(the Hasso Plattner Institute of Design at Stanford),一般简称为“d school”。

另外一个IDEO 的创始人威廉(比尔).莫格里奇(William Moggridge)也很传奇,他是英国的工业产品设计师、互动设计师,他参与设计过世界上第一台手提电脑GRiD Compass,并且最早开始了以用户为中心的产品设计程序(user-centered design process),他认为设计以客户、用户为中心的方向,应该逐步成为产品设计的主导方向,在英国推动这个新的设计主导概念,使他获得很高的设计界的认同。1988年以来,莫格里奇成为英国皇家工业设计师(Royal Designer for Industry),2009年,他在美国白宫获得了国家设计大奖(the National Design Awards)。

莫格里奇的著作《为互动设计》(Designing Interactions ,书号是:ISBN 0262134748)是在2006年出版的,被美国的《商业周刊》列为2006年世界最重要的10本设计书之一。

莫格里奇参与了国际的设计教育活动,他在英国的皇家艺术学院(the Royal College of Art)、在伦敦商学院(the London Business School)和斯坦福大学教书,是丹麦的哥本哈根互动设计学院(the Copenhagen Institute of Interaction Design)的董事,2010年1月份,他被命名为美国华盛顿的斯密索尼亚学院属下的纽约“库帕-西维特”国家设计博物馆的馆长(Director of the Smithsonian Institution's Cooper-Hewitt, National Design Museum in New York),2010年3月份上任,这是美国级别最高的设计博物馆。可见莫格里奇在设计界的地位之高。美国好多报纸都用“手提电脑的设计师被任命为国家设计博物馆馆长”这样的标题来报导66岁的莫格里奇的新职位。当然,我们知道这个工作不容易,作为馆长,他需要筹募65百万美元来支持博物馆的运作。

IDEO <wbr>-从产品设计到体验设计
IDEO的典型的IDEO研讨会议上的不同人提出的问题

另外一个创始人麦克.努塔也是工业设计师,英国人,在英国的莱塞斯特艺术与设计学院(Leicester College of Art & Design)读本科,学产品设计,之后在伦敦的皇家艺术学院(the Royal College of Art i)获得产品设计的硕士学位,1980年移民来美国,他主要集中在高科技产品的视觉表现的设计方面,人机工学、互动设计的应用,他的设计方向很特别,因此吸引了很多硅谷的高科技企业,他帮助企业用设计来达到竞争战略目的,使得这些企业的产品具有很高的竞争力,因此他在企业界很有名气。

从1983-1991年间,麦克.努塔经营的“矩阵”设计已经在国际设计界很有地位了,获得过20多个设计大奖,1992年他和克利、莫格里奇和ID 2设计事务所合并而成立了IDEO公司,之后,他主持设计了好几百个项目,项目内容相当庞大,包括电脑设计、电子产品设计、消费产品设计、医疗设备设计等等,在设计过程中,他和美国、欧洲、韩国、中国的许多大客户建立了相当密切的合作关系。麦克现在管理的是IDEO投资集团(IDEO Ventures),这是一个规模相当大的国际风险投资基金,主要针对IDEO 客户的投资。他也在斯坦福大学设计学院教书,主要指导产品设计、人机工学方面的课程。在IDEO 设计的几个创始人中,努塔现在更多集中在企业风险投资基金、企业关系发展方面。

有这么几个响当当的设计大师作为公司的负责人、领导人,IDEO 自然在各方面都显示出优势,特别是设计上对于人机工学的关注、对于互动设计的关注,使得这个公司能够一直保持在世界设计的前沿水平。IDEO 是世界上规模最大的设计事务所之一,现在有500多名设计师和专家,分别在人机工学、机械学、电学、电子工程、软件工程这些领域做研究,工业设计和互动设计(interaction design)是IDEO最著名的。IDEO曾经参与过几千个项目的设计,包括消费产品、电脑设计、医疗设备设计、家具设计、玩具设计、办公室设备设计、汽车设计等等,大凡设计领域很少IDEO 没有涉足过的。因此,这个公司也可谓经验丰富之极了。其中比较著名的设计包括了苹果电脑的第一个鼠标的发明和设计,微软电脑的第二个鼠标的设计,掌上电脑 Palm V PDA的设计,“铁箱”公司出品的著名的办公室“跳跃”工作椅(Leap chair,Steelcase)。

IDEO <wbr>-从产品设计到体验设计

IDEO公司的大客户包括宝碱公司(P&G,Procter & Gamble),百事可乐公司(, PepsiCo)、微软电脑公司(Microsoft)、艾丽.莉莉公司(Eli Lilly)、铁箱公司等等。

比较完全的媒体介绍是1999年的美国广播公司(ABC)的“夜线”节目(Nightline)“深潜”(Deep Dive episode),2001年,公司的总经理汤姆.克利写了一本关于IDEO 设计的书,叫做《发明的艺术》(the Art of Innovation),最近,有出版了第二本,叫做《发明的十个方面》(the Ten Faces of Innovation)。2009年出版的设计记录片《目标地》(Objectified)中占有很重要的比例。

IDEO多次获得美国商业周刊/美国工业设计协会设计优秀奖(the BusinessWeek/IDSA Industrial Design Excellence Awards),“商业周刊”选IDEO为世界上最具有创造发明力的25个公司之一,最有趣的是:在这个25个公司中,IDEO 为其他的24个公司都做设计。


2010年4月6日,于洛杉矶
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