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麦立浦:B&O放弃傲慢赢得市场

麦立浦:B&O放弃傲慢赢得市场

一篇不错的关于设计管理模式变革的文章

文--沈延

    美国权威奢侈品调查机构Luxury Institute通过对年收入、家庭净资产分别为20万美元以上、70万美元以上家庭的调查,近日公布了多项富人们喜爱的品牌。其中一项是豪华音响,名列前三的依次为:丹麦的Bang & Olufsen(以下简称为B&O)、美国的Bose和日本的Nakamichi,另外则包括JBL、JVC、Kenwood、Klipsch等。

     然而被评选出的前三大品牌,在中国市场却命运迥异。除了Bose因为最早进入中国市场以外,2002年9月,在上海奢侈品标志性地域—恒隆广场,Nakamichi推出其第一家中国旗舰店后不到3年,却铩羽而归,其原来的门店后来成为B&O进入中国市场的第一个旗舰店。在Nakamichi出师未捷的情况下,B&O接下了这一棒。

     但是,B&O仍然要做Nakamichi没有完成的工作:教育市场—告诉中国的中产家庭什么叫真正的顶级豪华音响,另外还要证明它的65英寸HDTV为什么要卖13500美元,甚至还需要教会中国消费者区别出B&O与日本索尼、松下的技术、品牌的差别。实际上,B&O能否做到中国中产家庭发自肺腑的像购买LV那样选择B&O,是其投入中国市场的关键。

需要提醒的是,购置一款普通型LV的包,大约花费2000美元以上,而购置全套基本的B&O,中产家庭需要支付出60000美元以上。

     那么,B&O将如何征服中国中产家庭,尤其是作为一家奢侈品公司,其领导人如何决胜?

无视目标市场

   “征服中国中产家庭?我从来不这样去想。我们要做的工作就是告诉中国家庭,B&O的价值所在。我们从不鼓励销售员去和顾客比较其他公司的产品。”B&O亚太区执行董事麦立浦(Dr. Lars Myrup)这样告诉《经理人》。

     B&O对目标市场的概念不以为然。甚至B&O也不建立类似同样出于欧洲的荷兰飞利浦那样严密的核心小组。麦立浦甚至认为正是这个缺点帮助了企业发展。

     B&O在2006/2007财年实现的营业额是43亿7600万丹麦克朗(约5.88亿欧元)。“目前,我们在中国内地的十三个主要城市已开店二十家。中国市场正在贡献更大的营业份额。” 麦立浦表示。

     然而无视目标市场,却能达到高额营业额,B&O究竟如何做到?另外从2004年至今的4年中,麦立浦又是如何打破Nakamichi曾深陷其中的顶级豪华音响市场中的困局?

回到B&O

    事实上在1984年,麦立浦以培训生的身份加入B&O时,B&O远非今天所见的公司。

    这家由两名年轻丹麦工程师Peer Bang 以及Svend Olufsen 以微薄的资金创立于1925年的音响制造企业,虽然日后成为丹麦为数不多的具有传统的奢侈品企业,但是在1984年仍然是只为少数特权阶层提供奢侈的生活方式的小型家族企业。


    它虽然有家族企业具备的优点—比如关系融洽、生命力强,同样具备了缺点:公司的高级经理人员已经在20世纪80年代养成了奢华的习惯,他们认为B&O具有贵族式的品位,而对更低阶层的中产阶层存有偏见,而且B&O公司中的研发部门和市场营销部门是分开的,财务更是一个独立王国,而B&O公司最主要的致命伤是在物流方面,顾客需要等很长的时间才能拿到零配件,以至于很多顾客都放弃B&O而选择其他公司的产品。

麦立浦在培训生阶段就已经看到公司的这一弊端,在1989年升任公司沙特阿拉伯地区总经理后,麦立浦以为自己可以迎来扭转公司这一弊端的机遇。但是很快,麦立浦从B&O 推出的一款System 6000—一种四声道的高保真音响设备中,发现自己的失望。System 6000几近完美,只有一个缺点:没有人能制作出供其播放的唱片,而正是这个缺点却说明B&O太需要一场内部改革,但是很显然,自己的经验和权力还达不到这样的条件,于是他向公司请辞。

    麦立浦当时最大的愿望是能从一家跨国公司中学习到国际经营经验。

    在1991年至1997年间,麦立浦先后在位于丹麦的英国石油公司以及日本的康乐宝(Coloplast KK)公司工作,并在康乐宝公司升任商业顾问。

    康乐宝公司诞生于1954年,但是同样是丹麦的老牌企业,这家销售健康产品的公司于1985年在哥本哈根证券交易所上市。数十年来,康乐宝公司本着“提高用户生活质量”的宗旨,成为世界上规模最大,技术最先进的口腔护理用品生产厂家之一。显然,麦立浦在康乐宝这样的公司开阔了经营视野。

    就在麦立浦担任康乐宝公司商业顾问期间,1991年7月,克努森开始执掌B&O公司,他启动了一项“爆破点计划”:鉴于公司面临着加速亏损的前景,着重于业务全球扩张,抓住最重要的能带来增长和利润的战略机遇,削减几乎不必要的维修服务;找出那些能带来利润的项目并且给予优先扶持。

    麦立浦说:“如果没有克努森的‘爆破点计划’,我很难再看到B&O的希望,实际上‘爆破点计划’当时很残酷,1992年底位于Struer城的B&O总部有3300名员工,到1993年底只剩下2100名员工了。裁员的代价是很高的,却是值得的。在那段对每个人来说都是痛苦的日子过后,工人们在工厂里挂起了克努森的肖像。这个人充分尊敬工人,让他们认清现实。我想我该回到B&O。”

    当麦立浦再次回到B&O时,克努森建议他继续留在日本,帮助B&O打开日本市场。

   “实际上,1997年的日本市场和2004年进入中国市场遇到的困境是一样的,没有人知道B&O究竟是什么东西,市场的反馈就是,这东西为什么那么贵?”麦立浦解释说:“我面临的最大的挑战是,要根据对市场和顾客需求的理解来调整B&O在亚洲的产品。”

    其实,由于日本产品的竞争以及公司营销不力,B&O已经陷入了空前的危机,曾不得不一度与飞利浦公司联姻。
    在日本市场,麦立浦发现了两大重要问题:一是产品问题,B&O设计中传统的组合式Hi-fi模式和严谨“硬边艺术”风格也受到了严峻的挑战,必须寻求新的突破;二是经销商们在他们的店铺放置B&O,只是来抬高自己商店的身价,而用大部分精力来销售B&O公司的竞争对手如飞利浦(Philips)、索尼(Sony)的产品。如何解决?

    麦立浦说问题的解决不得不依赖于公司总部。麦立浦回忆说:“B&O推出了Beosystem2500音响系统,标志着B&O开始与通行的黑色、毫无个性的方盒子音响组合告别,开创了一种全新理念的立式‘全一体化系统(all in onesystem)’。B&O这场变革的灵魂是设计小组为音响系统创造了一种革命性的新模式—音响的不同功能被整合成一体,正中雅致的玻璃门后是竖放的CD,使人们在欣赏音乐的同时,可以看见CD的运动。”

  “但是由于B&O定位在高端市场,价格昂贵,因此其他品牌的产品更具有价格竞争力,”麦立浦说:“B&O的产品和市场之间缺乏基本的联系,看起来我们似乎只会和产品打交道,而不会与人打交道。”

克努森也同意他的观点,那就是B&O认为沟通是单向的,与B&O打交道的只是经销商,而不是最终消费者,而经销商按照从B&O承袭下来的傲慢方式来对待消费者。

    B&O总部决定首先改变销售渠道。在6年里,B&O在欧盟国家的经销商从3200个减少到2200个,而销售额却从2.5亿美元上升到4亿美元。而麦立浦在日本的运营稍有改变。

    麦立浦并不坚持独家代理制,他认为必须有专门的销售人员负责销售B&O的产品,这样销售人员才能倾听顾客的意见,从顾客那里学习。麦立浦主张提高终端销售服务的亲和力。并且在专卖店内引进计算机系统处理定单,保证在约定期限内交货,这样顾客就可以选择各种各样的B&O产品自行组合。之后,B&O总部授权麦立浦将韩国市场并入其管理范围,1999年,麦立浦成为两大市场公司的执行董事,2003年后,将整个亚太区行政权归属麦立浦。

    但是,将B&O传统的奢侈品的傲慢营销成功转移为微笑终端服务,是否意味着B&O传统文化也行将消失?

挑战B&O传统

    对麦立浦来说,还有一个挑战就是—这是一个充斥着廉价的垃圾产品,却还试图把自己变为经典的商业世界,如何保持住B&O传统?

    麦立浦说自己虽然敢于挑战传统,但是却并不会改变B&O在上世纪60年代末就制定的七项基本原则(设计的逼真性、易明性、可靠性、家庭性、精练性、个性、创造性等),他解释说,即使在公司“爆破点计划”时代中,也没有改变B&O传统。“相反如果没有B&O传统,我无法销售产品。”

    随着麦立浦领导的亚洲市场的崛起,B&O公司的企业文化产生剧变,但是企业的价值观被保留下来并得到加强。从某种意义上讲,B&O成功的秘密就是完全无缝整合,系统的各个部分都与其他部分通力合作。

麦立浦认为B&O的核心价值,就是B&O最大的内涵与资产。他指出,B&O产品的材质与色彩或许可以被模仿,但企业价值是无法被模仿的,B&O的员工对公司有高度的认同,并深以B&O优良的品质形象为荣,员工与品牌的这股双向吸力使B&O维持其品质与形象于不坠。

    但是,麦立浦也描述了B&O公司未来的威胁:一是来自流媒体的威胁,过快的媒体形式的改变与力求经典永恒的B&O理念的矛盾;二是价格竞争正逐步缩小以高品质设计和用户体验为基础的B&O用户市场;三是视听技术逐步向非物质化发展,使用者价值逐步依靠互连共享,和虚拟界面,而减弱对机械结构的依靠。

另外,B&O在中国市场与日、韩两国市场运营不同。在中国,B&O走的是独立专卖商业模式,而在日、韩市场,其在经销终端上和其他竞争对手混合经营。但是中国中产阶层正在扩大,B&O是否会复制其他电器奢侈品的模式最终走进大型的平价卖场?看起来,麦立浦需要慎重考虑来自中国市场更为复杂的需求。

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记得何人可讲工业设计史的时候讲到过这段,他是去过丹麦的,网上有上课的视频,
不过B&O在中国我还真没看出好来。
乐乎设计,乐乎生活~

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我看也是,不是很受欢迎,可能还没有这样的氛围吧

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何人可老师对这个公司很是感冒,本科那会儿听老何讲丹麦那段很是兴奋,还有他那永远说不完的斯堪的纳维亚风格中也不忘记客串些B&O。呵呵,偶个人认为这个公司忽悠功夫了得,但是咱们这些看过几本书的中国小青年应该不会被忽悠。

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