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KPI管理

KPI管理

http://wiki.mbalib.com/wiki/KPI

什么是关键绩效指标

  企业关键绩效指标(KPI:Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。

  KPI法符合一个重要的管理原理--“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中,存在着“80/20”的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用,即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。

KPI相关概念

  KPA(Key Process Area )意为关键过程领域,这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时,这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标(Goal),并且指明了一组相关联的关键实践(Key Practices)。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标,从而达到增加过程能力的效果。我们也可以从人力资源管理角度意为KPA(Key Performance Action)意为关键绩效行动,可以简单叫做关键行为指标,当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候,可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求,形成多个目标,对多个目标进行检查,达到考量的结果。KPA是做好周计划和日计划的常用工具,通过KPA的检查考量统计可以将一个任务的 KPI梳理出来。

  KRA(Key Result Areas)意为关键结果领域,它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域,是企业关键成功要素的聚集地。

  KPI(Key Performance Indicators)意为关键绩效指标,是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA 都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

  BSC(The Balanced Score Card)意为平衡计分卡,是绩效管理中的一种新思路,适用于对部门的团队考核。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,是实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具。

  我们可以把KPA KPI KRA BSC系统的联系起来,就会发现KPA是指标量化执行阶段,KPI是指标量化考核阶段,KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段,BSC是指标的战略管理阶段,这四个名词是绩效量化管理不断升级的关键词。也是企业实施绩效量化管理发展的四个阶段。

KPI 的理论基础[1]

  KPI的理论基础是二八原理,是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理,即一个企业在价值创造过程中,每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的,抓住20%的关键,就抓住了主体。

  二八原理为绩效考核指明了方向,即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是,所谓的绩效考核,一定放在关键绩效指标上,考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。
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原文地址:http://jerrylovesrebol.blogspot.com/2010/06/kpi.html(需翻墙)

作者:蔡學鏞

阿里巴巴集团大部分的员工,每季或每半年都要接受一次的KPI考核,看看他绩效如何。关于用KPI来打考核,许多员工其实都有一些负面的看法,而管理层也知道采用KPI有时候会有负面效果,但是没有更好的方法之前,我们还是仰赖KPI。

我已经到阿里巴巴的支付宝上班一年多了,对于KPI,我有四阶段的心理变化,值得描述一下。

刚进公司时,我对KPI的重视程度是70%。大多数的时间,我做的事都是KPI设定的任务,有些事情,虽然不是KPI关注的任务,但只要对公司有利,我依然会去做。这是第一阶段。

后来,我对KPI的重视程度降低到30%。大多数的时间,我做的事都是对公司有益处的事,至于是不是KPI的重点我就比较不在乎了。这是第二阶段。这是对公司最好的阶段。

接著,我发现做正确的事会导致自己的KPI不好,无法升迁,于是我开始变成100% KPI导向。只要不是KPI的内容,我就不愿意做。这是第三阶段。公司把一个员工逼到这个阶段,是很可悲的,对公司也是一个伤害。

第三个阶段不会持续太久,会立刻变成第四个阶段:对KPI重视程度为0%。这表示对于自己在这家公司的前途已经不在乎,准备开始找工作了。我现在正在第四阶段,至于会不会有第五阶段,我就不知道了。

70% -> 30% -> 100% -> 0%,你在哪一个阶段呢?或者,你有不一样的折线图呢?
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一直以来,好像很少见一些人在 Blog 上谈论自己公司的事情,而且还有一些人总结了一些所谓的“Blog 职业道德”,其中就有不在Blog上抱怨公司,当然很多人也是顾虑到IT圈子很小,说不定骂了自己公司以后就找不到工作了。蔡學鏞这篇文章是我见过的唯一一篇点名批评阿里巴巴KPI文化的文章,真是说到我心坎里去了。当然,很多人会说哪个大公司不是这样呢?换一家公司说不定还不如阿里呢!这种诡辩完全回避了问题本身——别人比你问题大无法掩盖你有问题的事实。

借这篇文章我多说几句。当时我去雅虎的时候,也已经完全实行了阿里巴巴的KPI管理,大家一律KPI为导向,尤其是产品经理。有件事情给我印象特别深刻,有一次产品经理提出了一个新的需求,但是当时系统本身的性能已经出现了问题,已经到了非优化不可的地步,所以新需求可能需要延迟开发,当时那个产品经理根本不询问技术细节和难度,也不管具体情况,只是说:“别的我不管,这个需求是我的KPI,我只关心在XX号之前这个需求能不能上线”,当时我就震惊了,这是什么想法?!另外,根据我的观察,好像大家都是在做自己不愿意做的事情,技术人员向产品经理抱怨说这个项目没用任何亮点为什么要做,然后产品经理说“没办法,我也不想做,但是KPI……”。还有一点,KPI考评的时候需要自己给自己打高分,打了高分还要举出事例来说明自己的贡献,这样一来很多不愿意自夸的人就很吃亏,久而久之,那些不愿意自夸但是工作勤恳的人就会觉得自己很吃亏,然后工作就开始不认真但是在写KPI的时候开始研究怎么写会得分比较高。

有时候我真的很奇怪,公司应该很喜欢那种有归属感和荣誉感、做事情为公司着想的员工,这样的员工其实可以给公司带来最大价值的。很多人刚入职的时候确实谨遵教导,把公司当成是自己的,但是过了一段时间这些人会发现,其实公司不稀罕你的归属感,不在乎你是不是有热情,公司只在乎你的KPI有没有完成,如果你工作卖力但是不会表现自己KPI里不会给自己评价的话,那么你还是得不到相应的奖励——除非你碰到一个愿意给你加分的好领导。在阿里巴巴这样的大公司,如果你不会表现不懂得适当提醒领导你的贡献的话,那么你出头的机会就会很少,我很奇怪为什么阿里巴巴内部会有这样的论调:如果你的作用领导不知道,那你就要去告诉他。但很多人就是性格内向,尤其是技术人员,很多更是不愿意炫耀自己的成果,非要把这样的人逼成油嘴滑舌才罢休么?而且如果领导不能清楚知道自己手下的能力和贡献,这样的领导要来干嘛?每天开会么?

好吧,我承认,公司规模大了人员多了之后,肯定会有这样的问题,不使用KPI管理可能效果更差。那么这个问题怎么解决呢?我不知道,留给那些学管理的去解决吧。对于我自己来说,有一个很简单方便的解决方案,那就是滚蛋。离开大公司的感觉好多了,前所未有的好,那些还在犹豫的也不要犹豫了,赶紧滚蛋吧。

很多人可能会说:既然大公司那么烂,为啥还有那么多人呆在里面呢? 因为大公司比较稳定,不会轻易倒闭,待遇也还可以,如果你想要稳定的话,那还是在大公司呆着吧,然后享受KPI。另外,大部分项目都不是那么重要,所以拖几天都无所谓,工作相对来说就比较清闲,就可以有很多时间做自己的事情,什么是自己的事情呢?比如淘宝上开店啦,接个私活啦……(请自行发挥想象力) 我发现很多在大公司呆得挺安心的家伙基本上外面都有自己的“事业”,反正在公司上班也不耽误自己的事业,何必拒绝这份额外的工资呢?

啊?我好像说的太多了。不能多说了,再说估计就会被追杀了。
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